| Главная » Файлы » Мои файлы |
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ ГРГ
| [ Скачать с сервера (216.0 Kb) ] | 04.04.2017, 10:49 |
| Актуальність дослідження. Однією з головних функцій керівників і фахівців різного рівня є вирішення проблем через дозвіл протиріч та конфліктів. Для цього потрібні теоретичні розробки, доведені до рівня технологій, які можна застосовувати безпосередньо в практиці. Формування уявлень про конфлікти, адекватних соціально-позитивним процесам в суспільстві повинно грунтуватися на теоретичних розробках, не «відірватися» від реальних процесів. Практика показує, що ігнорування таких складних процесів як конфлікти, при зростанні їх кількості, руйнівних наслідків і відсутності професійних знань (методів, технологій і т.д.), сприяє разрастанію, поглиблення та розвитку соціально-негативних процесів, які характеризуються домінуванням ірраціональних, стихійних елементів , Важко піддаються управлінню або обмеження, без жорстких, насильницьких методів. В даний час в психологічної літературі є достатньо велика кількість робіт, присвячених проблемі конфліктів. Незважаючи на добре розроблені методи вирішення конфліктів, слід визнати, що не існує єдиного універсального способу їх врегулювання. Не слід також оцінювати конфлікти тільки як негативні явища, так як вони можуть містити не тільки негативні, але й позитивні функціональні властивості. Аналіз останніх осліджень та публікацій. Конфліктні ситуації виникають досить часто і можуть переходити в серйозні конфлікти як між керівниками і підлеглими, так і між самими підлеглими. Як показує практика управління, частина конфліктів, що відносяться до сфери виробництва, носить діловий характер і дозволяється раціональним шляхом. Це підтверджується рядом дослідників (наприклад, Грішіной Н.В). Але конфлікти, які мають міжособистісні характер, в більшості випадків залишаються нерозв'язними. Це серйозно ускладнює роботу не тільки керівників організації, але й самих працівників. Представники організаційної психології (Ф.Емері та Е.Торсрад) показали, що конфлікти в організації неминуче ведуть до змін, які у свою чергу породжують інші конфлікти. Як вважають наші вітчизняні психологи (Рощин С.К., Ковальов А.Г., Гришина Н.В. та ін), страшний не сам по собі конфлікт, а деструктивний конфлікт, який призводить до серйозного рассогласованію в роботі всієї організації. Метою роботи є дослідження конфліктних ситуацій в процесі управління на прикладі ПАТ ГК «Голосіївський». Задачами курсової роботи є: - визначити утність та природа конфлікту організації; - охарактеризувати основні типи конфліктів та причини їх виникнення; - провести аналіз конфліктної ситуації в процесі управління на прикладі ПАТ ГК «Голосіївський»; - розробити рекомендації по профілактиці та розв’язанню конфліктів ПАТ ГК «Голосіївський». Об’єктом курсової роботи є приватне акціонерне товариство ГК «Голосіївський». Предметом роботи є конфліктні ситуації в процесі управління на прикладі ПАТ ГК «Голосіївський». Методи дослідження – описовий, аналітичний, порівняльний. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ ГРГ 1.1 Загальне поняття сутності та природа конфлікту Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. Поняття «конфлікт» характеризується виключною широтой змісту і вживається у різноманітних значеннях. Найбільш загальним чином конфлікт можна визначити як «граничне загострення протиріч». Психологи також наголошують на тому, що таке важко вирішене протиріччя пов'язане з гострими емоційними переживаннями [3]. Конфлікт (лат. conflictus - зіткнення) - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів опонентів чи суб'єктів взаємодії. У спеціальній літературі конфлікти розглядаються на соціальному, соціально-психологічному чи психологічному рівнях, які діалектично пов'язані один з одним. Визначальну роль у сприйнятті людиною конфліктності ситуації грає суб'єктивна значимість протиріччя, що лежить в основі конфлікту, або той «особистісний сенс», який це протіворечіеімеет для даного індивіда. Цей особистісний сенс визначається всім індивідуальним життєвим досвідом людини, точніше - такими характеристиками його особистості, як ціннісний орієнтації та мотивація. Момент усвідомлення ситуації як конфліктної пов'язаний також з перевищенням індивідуального порогу толерантності. Цей універсальний психологічний механізм виникнення конфліктів не виключає можливості подальшої многоваріантності у розвитку конфліктної ситуації. Структура конфлікту. Конфлікт починається з того моменту, коли хоча б один з взаємодіючих суб'єктів усвідомлює відмінність своїх інтересів, ціннісних орієнтації від інтересів, ціннісних орієнтації іншого суб'єкта або починає односторонні дії, спрямовані на забезпечення своїх інтересів. Успіх роботи з конфліктом багато в чому залежить від точності опису структури конфлікту: суб'єктів, предмета, інциденту, відносин, сітуацій2. Під суб'єктами конфлікту розуміються учасники конфліктної взаємодії, які можуть бути представлені індивідів, групою індивідів, соціальної організацією [3]. Предмет конфлікту - конкретні інтереси і ціннісні орієнтації, з приводу відмінності яких відбувається конфліктное взаємодія. Виділяють два види інцидентів: інформаційний та деятельностний. Інформаційний інцидент - подія, яке допомогло усвідомити хоча б одному з взаємодіючих суб'єктів відміну (повне або часткове) його інтересів і цінностей від інтересів і цінностей інших учасників взаємодії. Деятельностний інцидент являє собою привід для оголошення конфронтаціонних дій з приводу відмінності інтересів, ціннісних орієнтацій. Конфліктні відносини це форма і зміст взаємодії між суб'єктами, їх дії для завершення конфлікту. Конфліктна ситуація - розвиток конфлікту в конкретний часовий період. Таким чином, щоб точно описати конфлікт, треба [7]: - встановити його дійсних учасників; - вивчити їх мотиви, цілі, особливості характеру, професійну компетентність; - виявити їх відносини в предконфліктной фазі; - виявити головні відмінності інтересів і цінностей, які призвели до цього конфлікту; - дізнатися про наміри учасників про прийнятні, на їх погляд, способи подолання конфлікту; - виявити інших зацікавлених суб'єктів, що не беруть участь поки що в конфліктної взаємодії; - визначити всі можливі в даному конфлікті шляхи подолання. Кожен конфлікт має просторові і часові характеристики. Під просторовими характеристиками конфлікту розуміються: сфери виникнення і прояви конфлікту; умови і привід виникнення; конкретні форми прояви; результат конфлікту; засоби та дії, які використовують суб'єкти конфлікту. Тимчасові характеристики представлені такими параметрами, як тривалість, частота, повторюваність конфлікту, тривалість участі в конфлікті кожного із суб'єктів, а також тимчасові параметри окремих етапів. 1.2 Типи конфліктів та причини їх виникнення 1. Конфлікти, зумовлені організаційною структурою Можливими суб'єктами конфлікту в організації є [7]: - адміністрація організації; - середній управлінський персонал; - нижчий управлінський персонал; - основні спеціалісти (в штаті); - допоміжні фахівці (поза штату - за контрактом); - технічний персонал; - структурні підрозділи; - неформальні групи співробітників. Якщо структурна модель організації не оптимізована під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналa, управлінських ланок, структурних одиниць), то можливі два варіанти: 1) видаткова частина проектів збільшується (це призводить до порушення інтересів споживачів і, отже, робить краще забезпечення інтересів конкурентів) і, отже, виникають або загострюються зовнішні конфлікти; зовнішні конфлікти неминуче призводять до внутріфірменним: між структурними підрозділами, управлінськими ланками, між співробітниками. 2) в силу гострої конкуренції видаткова частина проектів збільшена бути не може і тому постає питання про перерозподіл доходної частини (обмеження обсягів робіт, що виконуються замовлень, скорочення фонду заробітної плати, можливі заборгованості партнерам або податковим органам, борги за кредитами), ба, навіть про можливе банкрутство. Виникають конфлікти і з приводу відмінності інтересів співробітників і структурних підрозділів, вертикальні конфлікти (між начальниками і «обіженнимі» підлеглими). Цей вид конфліктів називається конфліктами ресурсів. Розвиток ситуації неминуче призводить до кризи, що передбачає два можливих результату [12]: 1) зміна організаційної структури (оптимізація під даний проект або руйнування організації); 2) зміна цілей організації, що призведе до зміни проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) та створення під них нової структурної моделі. Конфлікти, зумовлені необ'єктівністю керівника. Якщо структурна модель організації оптимізована, конфлікти все одно виникають з іншими суб'єктами в економічній сфері (конкуренція) та / або всередині організації. Внутрішній конфлікт може бути обумовлений необ'єктівністю керівника. Оскільки один з найбільш істотних інтересів співробітників - регулярна виплата грошової винагороди за свою роботу, то будь-які перешкоди цьому призводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оцінці діяльності співробітників. Легко бачити, що заніженная оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту призводить і завищена оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників. Типові помилки завищення оцінок менеджером є наслідком: - дружнього розташування, який виник на основі неодноразового неформального спілкування; - велікодушія керівника, що бажає слити добрим; - «шлейфу» високої репутації співробітника; - оцінки по другорядним критеріям і зовнішніми ознаками; - завищеною оцінки особисто симпатичного, психологічно приємного співробітника; - контрасту з гіршою працівником, який раніше працював на цьому місці, або худшімі іншими колегами. Типові помилки заниження оцінок можливі в силу: - особистої антипатії; - «шлейфу» поганої репутації співробітника; - невміння працівника ефектно представити свою роботу; - придирчивості, «шлейфу» попереднього конфлікту; - навмисного, але ще не відомого співробітникам підвищення вимог з-за будь-якої нової інформації; - завищених вимог з метою навмисного подальшого покарання співробітника. Конфліктність інновацій. Іншою причиною виникнення конфлікту є інновації. Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому новий, що відхиляються від укорінених звичок, застиглих традиції - від звичної практики. Опір, часто навіть ворожих реакцію, якими середа нерідко зустрічає нову думку, слід вважати об'єктивним фактором. Навіть у разі успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до нового. У виробничій сфері поява нової ідеї часто веде до знецінення праці не лише окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрощів, яка виступає на прімітівном рівні, або побоювань престижного характеру, що виступають на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами та адміністрацією може бути прихильність до незмінним цінностям, консерватизм. Можливою причиною конфлікту може бути і така система мотивації і зацікавленості, в якій вигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний або надуманий) інтересам структурного підрозділу або всієї організації. Саме з-за традиційно негативного сприйняття конфліктів (перший підхід) громадський клімат не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і дуже часто гальмує її. Міжгрупові конфлікти. Навіть в невеликій організації, що не має структурних підрозділів, може виникнути міжгрупова диференціація, тобто можуть створюватися групи (хоча б по неформальним критеріям). Г.Теджфел (творець теорії соціальної ідентичності) 1 експериментально довів універсальність і неминучість міжгрупової дискримінації. Будь-яку кількість індивідів буде розглядати себе як групу за умови, що суб'єктивно сприймається різниця між ними менш значною, ніж по відношенню до общностям інших індивідів. Найбільш імовірна міжгрупова диференціація виникає у зв'язку зі спеціалізацією, зумовленої основною діяльністю організації. Групи не можуть не взаємодіяти: одна з однією або декількома, іноді член однієї групи взаємодіє з членом іншої, причому обидва виступають як представники своїх груп. Мета такої взаємодії різноманітні. Найпоширеніші - це обмін матеріалами чи інформацією, потреба для однієї групи бути в курсі роботи іншої або брати участь в її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення чи брати участь у виробничому процесі, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізична сусідство. Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і влада, але також за престиж і визнання. В результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю. Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж, численні групи зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це призводить до повного зміщення цілей. Виділяють чотири ознаки ефективного (неефективного) співпраці [11]: 1) схожість цілей; 2) відмінність за часовими горизонти (відділи наукових досліджень і розробок орієнтуються на довгострокові цілі, а відділи збуту зазвичай розраховують все на більш короткі періоди); 3) різниця особистих цілей членів груп, що призводить до «непотрібним» неформальним контактам в робочий час; 4) відміну формальними структурами (наприклад, кількістю рівнів управління). Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють в групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу. Проведені дослідження показали, що при функціональної організації, коли різні групи мають менше контактів один з одним, і диференціація та інтеграція дають невеликий ефект, тоді як при виробничої організації диференціація та інтеграція виявляються набагато результативною. У функціональних колективах розбіжностей було менше, оскільки люди працювали в основному в оточенні фахівців у своїй галузі. У виробничих групах спілкування між фахівцями різних областей було більш відкритим і вільним. Очевидно, що кожен підхід має свої переваги і недоліки в залежності від реальної ситуації. Головне - знайти рівень інтеграції, що дозволяє ефективно працювати. Якщо ж для гарної роботи потрібна диференціація, слід піти й на це. Однак конфліктні ситуації настільки різноманітні, що кожному вибору методу їх подолання повинен передувати ретельний вичерпний аналіз. Саме більше, що може зробити менеджер, це спробувати сформувати групу так, щоб небажаних розбіжностей не виникало. Міжособові конфлікти. Крім міжособових конфліктів з-за різниці побутових інтересів співробітників в організації можливі міжособистісні конфлікти іншого типу. Нападки та утиски з боку колег по роботі як явище відомі вже давно, але, як окрема психологічна проблема вони були виділені тільки в кінці 70-х - на початку 80-х годов. Перші дослідження були проведені в Швеції. Саме явище отримало назву моббінг (від англ. Mobbing - утискати і переслідувати кого-небудь, кому-то грубий, нападати або прідіраться). Цим словом позначається ситуація, в якій виявляються співробітники фірми на своєму робочому місці, наражаючи на конфронтації з боку колег, а часом і начальства. У розвинених країнах, як показує статистика, це явище стає причиною істотного зниження економічної ефективності бізнесу: майже кожен двадцятий знову нанімающійся піддається моббінгу на новому місці. При цьому необхідно враховувати, що це тільки в момент прийому на роботу. Відсоток самих людей, які під час подальшої «робочої» життя стали жертвами моббінга, що в десятки разів більше. Як правило, міжособистісні конфлікти такого типу поширені серед співробітників одного рівня, але він присутній і у відносинах керівництва з підлеглими. В основі потенційного конфлікту співробітників одного рівня може лежати активна робота кадрової служби з пошуку на вакантне місце дуже кваліфікованого працівника, можливо, з великим особистістних потенціалом, ніж Потрібно раніше, або навіть потрібен на сьогодні. Адже одним з поширених причин моббінга у відношенні нового співробітника є рівень його освіти, який може набагато перевищувати рівень освіти оточуючих його людей. Він може бути розумніше й начітаннее оточуючих, що також може зробити його нежеланним в цьому трудовому колективі, адже він не підходить під прийняті групові кліше. Але можливі ситуації многообразнее, ніж здається на перший погляд. Найчастіше жертвами стають [4]: - студент на стройці; - робочий в офісі; - секретар на новому місці; - співробітник, призначений раптово начальником над своїми колишніми співробітниками; - співробітник, різко знижений на посаді; - колега, з яким доводиться раптом ділити роботу; - хто вірує в ряду переконаних атеїстів, і навпаки; - іноземець; - «успішний» провінціал. На них будуть дивитися косо, і це може не залежати від того, як вони працюють. Існує багато причин того, чому одні колеги раптом різко змінюють своє ставлення до інших, і ті стають мішенню для скандалів і інтриг, придірок і звинувачень. Фахівці виділяють наступні причини: - внутрішня конкуренція серед персоналу в торговельній фірмі за більшу ефективність роботи з клієнтами; - зовнішня для фірми кризова ситуація; - сприймаємо як загроза прихід нового колеги; - наявність великої кількості претендентів на єдине який звільнився кар’єрне місце; - різке підвищення одного з колег по службі; - звичайна заздрість чи жага слави; - страх за своє існування; - небажання розкриття подробиць «старих справ»; - слабкість; - неприйняття іногородніх, провінціалів, «столичних речей», представників іншої національності, іноземців; - упередження проти інвалідів; - неприйняття «білих ворон»; - особливо галантное або грубе ставлення до жінок. Причиною переслідування начальником підлеглого може бути страх, наприклад, з-за його знань чи досвіду. У такому разі начальник починає постійно звинувачувати його в помилки, які він не здійснював, не довільно або навмисно настраівая проти цієї людини інших співробітників. І підстава для цього зовсім не буде і те, що він не любить цього співробітника. Для начальника будь-якого рівня дуже легко почати травіть свого підлеглого. Так, не отримується їм повністю інформація не дозволить йому добре виконати доручену роботу, а неправильна інформація значно ускладнить її. Підлеглий починає робити помилки, спровоковану інформаційної неповнотою керівних вказівок. Широке розповсюдження моббінг отримав у реорганізованних фірмах, в яких кілька співробітників здаються новому начальству зайвими (наприклад, вирішено скоротити кількість штатних робочих місць або змінилося штатний розклад). Як правило, чим більше співробітників піддаються моббінгу, тим менше їх число в дійсності має подати заяви про відхід. Подібна міра, начебто б, заощаджує отримувати прибуток. Але через деякий час це починає позначатися на товарооборот, тому що фірма вже не володіє достатнім персоналом, щоб вчасно і правильно обслужити всіх клієнтів. А це в свою чергу позначається на прибутку, що одержується фірмою. Трудове законодавство, маючи на увазі трудові спори, як правило, орієнтований на вихід із що склалися ситуацій з найменшими фінансовими втратами, але не убезпечує людину від можливого виникнення подібної ситуації. Можливі три варіанти реакції керівництва організації на моббінг [9]: 1) керівництво організації (в тому числі менеджер по персоналу) не помічає існування моббінга на своєму підприємстві; 2) керівництво організації (і менеджер по персоналу) само є винуватцем появи моббінга; 3) керівництво організації (або хоча б менеджер по персоналу) приймає всі заходи, щоб позбавити та захистити працівників від появи і існування моббінга. Частіше за все на погляд вищого менеджменту фірми, на жаль, на передній план виходять інші кадрові завдання: реалізація корпоративної кадрової стратегії, підвищення кваліфікації персоналу, забезпечення співробітників необхідною оргтехнікою у відповідності зі стратегією розвитку та адекватно сучасному стану ринку. Тому особливу роль у моніторингу таких ситуацій та їх подолання, безумовно, мають відігравати менеджери по персоналу, керівники відповідних служб. В цілях профілактики менеджеру слід: - не віддавати відкрито уподобання нікому з своїх співробітників - це може стати провокацією і приводом для моббінга; - ніколи не підтримувати співробітників, якщо явно видно, что кто-то из них хоче очорнити одного з колег в очах керівництва, майте свою думку про кожен із співробітників і відстоюйте його; - показати персоналу, що керівництво фірми проти моббінга; - постаратися підтримати того, хто став жертвою моббінга; - продемонструвати цю свою підтримку не вовлеченним і конфлікт співробітникам. На жаль, як правило, роботодавці зазвичай прагнуть розлучитися як з винуватцем конфлікту, так і з його жертвою. Міжособистісні конфлікти непрофесійної спрямованості й моббінг приносять подвійний шкоду. Всі їхні учасники не можуть повністю присвятити себе роботі. До того ж це призводить до психологічних проблем. Люди, які стали жертвами моббінга, часто змінюють робоче місце: або вони йдуть після випробувального терміну, або через кілька місяців, рік. Фірмі доводиться постійно шукати нових співробітників. Фірми, в яких поширені інтриги і скандали (конфронтаціонние прояви конфліктів), мають погану репутацію. Співробітники прагнуть підшукати інше місце, де була б не тільки гарна зарплата, але було б помітним шанобливе ставлення до персоналу. Це перешкоджає та корпоративним інновацій. З-за страху втратити в результаті реформ своє робоче місце рядові (і не тільки) працівники вдаються до моббінгу як до засобу захисту. Серед причин виникнення конфліктів найдоцільніше вирізнити психологічні особливості особистості. Конфліктологи, психологи-практики стверджують, що виникнення конфліктів, як правило, пов'язане з психологічними особливостями особистості, її поведінкою, потребами. До основних характеристик особистості, що визначають її поведінку, належать [12]: - природні властивості особистості, її індивідуально-психологічні особливості; - система потреб, мотивів, інтересів; - внутрішнє уявлення особистості про себе, її "Я"-образ. Природні властивості особистості — це те, що закладено в ній від народження і виражається такими динамічними характеристиками, як активність та емоційність. На початку 20-х років XX ст. швейцарський психіатр К. Юнг (1875-1961) запропонував психологічні особливості індивіда щодо його інтересів до навколишнього світу називати "екстраверсія -інтроверсія". Екстраверсія — індивід зосереджує свої інтереси на зовнішньому світі, зовнішніх об'єктах, інколи за рахунок своїх власних, у деяких випадках внаслідок применшення особистісної значущості. Таким особистостям властива імпульсивність поведінки, активність у жестах, товариськість, виявлення ініціативи (іноді надмірне), соціальна адаптованість, відкритість їх у зовнішній світ. Інтроверсія — характеризується фіксацією уваги особистості на своїх власних інтересах, на власному внутрішньому світові. Такі особистості спілкуються не активно, досить утрудненою для них є соціальна адаптація. Чому навчає практика життя? Вона вчить нас усвідомити, що причини конфліктів потрібно вивчати, знати про них якнайбільше, щоб запобігати їм. Серед причин конфліктів психологи пропонують розрізняти такі, що породжують конструктивні та деструктивні конфлікти. 1.3 Основні способи вирішення конфліктних ситуацій Конфлікти в сучасному суспільстві являють собою зародження та прояви об'єктивно існуючих соціальних суперечностей. Суперечності суспільства є специфічним відображенням його суті, його вирішальною, рушійною силою розвитку. Кожна суперечність специфічно проявляється в контексті всієї системи суперечностей і потребує адекватного розв'язання. Вирішення конфлікту можливо на декількох рівнях, найважливішим з яких є управління та вирішення конфліктів. «Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив з усунення (мінімізації) причин, яка народила конфліктів, або на корекцію поведінки учасників конфлікту». «Рішення конфліктів-це усунення повністю або частково причин, або зміну цілей учасників конфліктів». Зокрема, важко уникнути впливу негативної установки по відношенню до іншою боку, виявляється в упередженості оцінки іншого. У ньому, в його поведінці бачиться і відчувається тільки ворожість. А це може призвести до так званому самоподтверждающемуся допущенію: допускаючи, що ваш партнер налаштований винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє допущение, хоча воно й було неправильним, негайно підтверджується. З цього випливає, що ми повинні бути максимально неквапливими у своїх оцінках інших людей, особливо якщо мова йде про конфлікт з ними. Наступний фактор конструктивного вирішення конфліктів - відкритість і ефективність спілкування протіводействующіх сторін. Фахівці звертають увагу на такий істотний момент, пов'язаний з роздільною здатністю конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, в ході якого сторони, не соромлячись і не стримуючи емоції, чесно висловлюють своє розуміння що відбувається. Подібна конфронтація сприяє припинення циркуляції всіляких чуток. Нерідко відкрите вираження поглядів і почуттів закладає основу для побудови в подальшому довірчих відносин між опонентами. Разом з тим, яким би гострим не було зіткнення, воно має рішуче виключати прояви хамства. Оскільки відкритість спілкування - це не тільки бурхливий ізліяніе почуттів, але й організація конструктивного пошуку вирішення проблеми. То "непогано було б, якщо б кожен з противників міг повідомити іншому наступне: що я хотів би зробити для того, щоб вирішити конфлікт? Яких реакцій я чекаю з боку іншого на те, що я збираюся зробити, якщо партнер поведе себе не так, як я очікую? На які наслідки я сподіваюся, у разі, якщо буде досягнуто угоду? ". Якщо люди готові до діалогу, якщо вони відкриті одне для одного, природно, створюється атмосфера взаємної довіри і співробітництва. Фактично будь-яка конфліктна ситуація проблемна, і, говорячи про її вирішенні, ми маємо на увазі вирішення проблемної ситуації. І оскільки в міжособистісних конфліктах беруть участь, по меншій мірі, двоє, мова повинна йти про груповому вирішенні проблеми, а воно неминуче вимагає співпраці учасників взаємодії. Для того, щоб визначити істота конфлікту, учасники конфлікту повинні погодити свої уявлення про ситуації, що склалася, і виробити певну стратегію поведінки. Передбачається, що їхні дії, носячись покроковий характер, розгортаються в наступному напрямку [11]: КРОК 1. Визначення основної проблеми. На цьому етапі необхідно чітко уяснити суть проблеми, що призвело до конфлікту. При цьому дуже важливо щоб супротивники усвідомлювали своєрідність бачення проблеми: як власного, так і опонента, доступний тут подібності та відмінності. КРОК 2. Визначення вторинних причин конфлікту Зазвичай вони служать приводом для виникнення конфлікту, часто затеняя справжню причину і затрудняя аналіз. Тому слідом за уясненіем основної проблеми доцільно проаналізувати власну поведінку на предмет виявлення конфліктних його деталей. КРОК 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту Він може бути виражений, зокрема, наступними питаннями які варто задати собі учасникам конфлікту: - Що я міг би зробити для того, щоб вирішити конфлікт? - Що міг би для цього зробити мій партнер? - Якими є наші спільні цілі, в ім'я яких необхідно знайти вихід з конфлікту? КРОК 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту На цьому етапі мова йде про вибір найбільш придатного способу вирішення конфлікту, що спричинюють обопільне задоволення суперників. КРОК 5. Реалізація наміченого спільного способу вирішення конфлікту Тут конфліктуючими сторонами дуже важливо, дотримуючись наміченої стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішним поведінкою будь-яких сумнівів один в одного щодо щирості виражених раніше намірів розв'язати конфлікт. КРОК 6. Оцінка ефективності зусиль, вжитих для вирішення конфлікту. На її підставі проблема вважається або дозволеною, або робиться висновок про необхідність роботи над нею, іноді знову повторюючи описану вище послідовність кроків. Слід додати, що пошаговое рух суперників в бік вирішення конфлікту неможливо поза одночасного дії таких елементів (факторів) даного процесу, як адекватність сприйняття людьми відбувається, відкритість їх відносин і наявність атмосфери взаємної довіри і співробітництва. Для вирішення міжособистісного конфлікту виділяють п'ять типів поведінки в конфліктних ситуаціях. РОЗДІЛ 2 ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ПАТ ГК «ГОЛОСІЇЇВСЬКИЙ» 2.1 Загальна організаційна характеристика ПАТ ГК «Голосіївський» Готель «Голосіївський» - це прекрасний вибір серед бюджетних готелів Києва. Готель «Голосіївський» розташований в живописному куточку Києва. Недалеко від готелю знаходиться Голосіївський парк з його відомим каскадом озер і Експоцентр України (ВДНГ). Першокласний сервіс, затишні номери, широкий вибір послуг для проведення ділових зустрічей, кваліфікований персонал обслуговування задовольнить побажання найвимогливіших гостей. Готель «Голосіївський» має в своєму розпорядженні 195 номерів від класу «Люкс» до «Економ» класу і може одночасно прийняти 314 чоловік. Незалежно від мети подорожі відпочинок в готелі вдало доповнить вишукана кухня ресторану та кав'ярні з широким асортиментом страв. Тут можна замовити банкет, фуршет та різні урочисті і офіційні заходи. У вільний час можна скористатися послугами перукарні, хімчистки, автостоянки, туристичними і банківськими послугами. Для проведення семінарів, тренінгів, офіційних прийомів, нарад і презентацій готель «Голосіївський» пропонує конференц-зал на 55 місць зі всім необхідним устаткуванням | |
| Просмотров: 505 | Загрузок: 21 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |