| Главная » Файлы » Курсовые работы » Курсовые проекты |
Взаємозв’язок попереднього, поточного та остаточного контролю
| [ Скачать с сервера (171.3 Kb) ] | 30.05.2017, 14:37 |
| ЗМІСТ ВСТУП………………………………………………………………………………..…4 І. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ КОНТРОЛЮ, ЙОГО ВИДІВ І ЕТА-ПІВ………………………………………………..….…………………………….6 1.1. Поняття контро-лю……..…………………………………….……………...6 1.2. Види контролю в організа-ції…………………………..…………...……....8 1.3. Етапи контро-лю……………………………………………………......…..13 ІІ. АНАЛІЗ СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ НА ПАТ ПБК «СЛАВУ-ТИЧ»…………..…21 2.1. Характеристика діяльності та напрямки функціонування ПАТ ПБК «Славу-тич»…………………….………………………….……………….21 2.2. Використання видів контролю, характеристика процесу його реалі-зації та оцінка впли-ву…………...……………………….………….…………23 2.3.Дослідження проблеми ефективності контролю в організації …………26 ІІІ. ЗАХОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ КОНТРОЛЮ НА ПАТ ПБК «СЛАВУ-ТИЧ»…………………………………………………………………………29 3.1. Система контролю діяльності заводу ………………………………...….29 3.2. Впровадження інформаційно-управлінської системи контро-лю…....….35 3.3. Впровадження інноваційних інструментів в системі контро-лю……..…36 ВИСНО-ВОК……………………………………………………………………….…..38 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУ-РИ…………………………………….…..41 ДОДАТКИ Вступ Слово «контроль», як і слово «влада», породжує негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає перш за все обмеження, відсутність само-стійності – все те, що прямо протилежне нашим уявленням про свободу особи-стості. Внаслідок такого стійкого сприйняття контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких розуміється частіше всього неправиль-но. Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого момен-ту, коли вони сформулювали цілі та задачі. Актуальність теми дослідження. Контроль дуже важливий для того, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос і об’єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що самі по собі цілі, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, ро-зподіляючи її зусилля тим чи іншим способом, направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід’ємним елементом самої суті організації. Це і дало основу Пітеру Друкеру заявити: «Контроль і визначення направлення – це синоніми». Одна із найважливіших причин необхідності контролю полягає в тому, що будь-яка організація безумовно зобов’язана володіти здібністю вчасно фік-сувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню ці-лей організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими керівництво організації може визначити, де організація досягла успіхів, а де потерпіла нев-дачу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які напрями діяльності організації найбільш ефективно сприяли досягненню зага-льних цілей. Визначаючи успіхи і поразки організації та їх причини, з’являється можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити найбільші темпи руху до осново-положних цілей організації. Контроль – фундаментальний елемент процесу управління. Ні плануван-ня, ні створення структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від кон-тролю. Фактично всі вони є невід’ємними частинами загальної системи контро-лю в організації. Теоретичне та практичне значення перелічених та деяких інших проблем, пов’язаних із формуванням в Україні ринкових відносин, обумовлюють актуа-льність теми курсової роботи, вибір мети і напрямів дослідження Мета даної курсової роботи заключається в тому, щоб дослідити систему контролю на ПАТ ПБК «Славутич», дати об’єктивний аналіз використовува-ної системи. Завдання цієї роботи, після аналізу заводу, це впровадити рекомендовані зміни в цій системі, якщо вони потрібні звичайно. Ці впровадження повинні бу-ти ефективні і в той самий час не мали негативний вплив на інші сторони уп-равління. Предметом курсової роботи є теоретичні та практичні аспекти діючої сис-теми контролю на підприємстві. Об’єктом даної роботи виступає система контролю на ПАТ ПБК «Славу-тич». Методологічною основою роботи є сукупність пізнавальних засобів, мето-дів, прийомів, що використовувалися в процесі дослідження. Теоретичною ба-зою послужили праці провідних вітчизняних і зарубіжних учених з питань до-слідження трудового колективу на підприємстві та його вдосконалення. Інфор-маційною базою дослідження стали офіційні статистичні матеріали та результа-ти власних досліджень. Основними джерелами даної курсової роботи є праці вітчизняних та за-рубіжних фахівців: . Стадник В.В., Йохна М.А., Кіндрацька Г.І., Григор’єв О.Ю., Скибінський О.С.,Хміль Т.М., Василик С.К., Шишмарева Л.О., Фишер С., Дорнбуш Р.С., Шмалензи Р. П., а також практичні данні з ПАТ ПБК «Сла-вутич». І. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ КОНТРОЛЮ, ЙОГО ВИДІВ І ЕТАПІВ 1.1. Поняття контролю Під контролем розуміють перевірку діяльності когось або чогось, за його допомогою виявляють негативні тенденції під час виконання запланованих за-вдань, запобігають зривів у виробництві. Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації за допо-могою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного втручання у ви-робничий процес і прийняття коригуючи дій [13, с. 315]. Контроль також визначають як механізм перевірки дотримання та вико-нання встановлених завдань, планів та рішень. Контроль завжди має функціо-нальне призначення і виникає на певній стадії управлінського процесу. Він є підсумковим етапом управлінської діяльності, що дозволяє порівнювати досяг-нуті результати із запланованими [4, с. 287]. Дуже поширеним є погляд на контроль лише як засіб, фіксований, уні-версальний шаблон, за допомогою якого досягається порівняння результатів із завданнями, вимогами і застосування, у випадку необхідності, коригуючих дій. Такий вузький підхід до визначення призводить до того, що процедура конт-ролю на практиці зводиться до простої перевірки правильності арифметичних розрахунків (обґрунтованості підсумків у касових звітах, платіжних відомостях тощо) [9, с. 138]. Інколи контроль розглядається як забезпечення виконання прийнятих рішень. Контроль – це спостереження за процесом функціонування об’єкта й перевірка його відповідності щодо ухвалених управлінських рішень, законів, планів, норм, стандартів, правил, наказів та ін.; виявлення результатів впливу суб’єкта на об’єкт, допущених відхилень від вимог управлінських рішень, від встановлених принципів функціонування організації та регулювання, виявляю-чи відхилення та їх причини, працівники контролю визначають можливості ці-леспрямованого коригування поведінки об’єкта управління, способи впливу на об’єкт з метою усунення відхилень,, ліквідації перешкод на шляху оптимально-го функціонування системи [3, с. 95]. До основних економічних категорій, що стосуються контролю, належать: контрольна діяльність, норми контролю, об’єкт та суб’єкт контролю, відхи-лення від норм тощо. Контроль – це одна з аналітичних функцій управління виробництвом, що має аналітичний характер. Під час її виконання здійснюється спостереження за ходом виробничих процесів і дотриманням виробничої програми, порівню-ються величини та значення параметрів, що контролюються із заданою про-грамою, фіксуються результати порівняння у зручній для використання формі. Тлумачення терміна «контроль» залежить від об’єкта контролю. Наприклад, його зміст змінюється, якщо мова йде про контроль за діяльністю підприємства в цілому, і про контроль якості продукції зокрема [8, с. 171]. Поняття «конт-роль в управлінні» необхідно розглядати у трьох основних аспектах: як систе-матичну та конструктивну діяльність керівників та органів управління, одну з управлінських функцій, тобто контроль як діяльність; як підсумкову стадію процесу управління, серцевиною якої є механізм зворотного зв’язку; як скла-дову процесу розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень, яка безперервно бере участь у цьому процесі від його початку до завершення [16, с. 263]. Завдання контролю є загальними та конкретними. Конкретні завдання поширюються тільки на якусь певну сторону діяльності об’єкта (фінанси, до-тримання трудового законодавства, достовірність звітних даних), а загальні – всебічна діяльність об’єктів, що контролюються. Основними завданнями контролю є: • визначення фактичного стану об’єкта чи його частини в даний момент ча-су; • прогнозування стану і поведінки об’єкта чи його частини на визначений майбутній період часу; • зміна стану та поведінки об’єкта чи його частини таким чином, щоб при зміні зовнішніх умов, в допустимих межах, були зазначені необхідні й оптимальні значення характеристик об’єкта чи його частини; • завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик об’єкта від заданих (тих, що передбачались); • збір, передача, обробка інформації про стан об’єкта; • забезпечення стійкого стану об’єкта при досягненні критичних значень характеристик об’єкта [11, с. 214]. Керівництво розпочинає здійснювати функцію контролю з визначення ці-лей і завдань або з моменту створення організації. Відсутність контролю поро-джує хаос, а координація й узагальнення діяльності структурних підрозділів стає неможливою. Вже самі собою цілі, плани та структура організації визна-чають напрями діяльності, розподіляють зусилля та впливають на виконання робіт [18, с. 196]. 1.2. Види контролю в організації Серед загальних видів контролю, відносно стадії виконання господарсь-кої операції, можна виділити попередній, поточний та заключний контроль. Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована водою. Деякі найбільш важливі види контролю організації можуть бути замас-ковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хоч планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації [2, с. 327]. Цей вид контролю називається попереднім, тому що здійснюється до фактичного початку робіт. Головним засобом здійснення попереднього контролю є реалізація ви-значених правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила та лінії поведі-нки розроблюються для забезпечення виконання планів, то їхнє жорстке до-тримання – це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому на-прямку. В організаціях попередній контроль використовують в трьох ключо-вих галузях – по відношенню до людських, матеріальних та фінансових ресур-сів [21, c. 254]. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і якостей, що необхідні для виконання тих чи інших обов’язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфі-кованих людей. Для того щоб переконатися, що прийняті робітники зможуть виконувати доручені їм обов’язки, необхідно встановити мінімально допусти-мий рівень освіти чи стаж роботи в даній галузі. В багатьох організаціях попе-редній контроль людських ресурсів продовжується й після їх найму, в ходу курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ще додатково потрібно до-дати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже існуючих знань і нави-ків, перед тим як приступати до фактичного виконання своїх обов’язків. Курс попереднього навчання підвищує імовірність того, що найняті робітники бу-дуть трудитись ефективно. Очевидно, що виготовити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов’язковий попередній контроль використовуваних ними ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізи-чних перевірок відповідності матеріалів, які надійшли, вимогам стандартів. Один із способів попереднього контролю в цій галузі – вибір такого поставщи-ка, який довів свої можливості поставляти матеріали, відповідні технічним умо-вам [25, с. 71]. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів та-кож відносять забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту [23, с. 112]. Важливим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бю-джет, що дозволяє здійснювати також функцію планування. Бюджет дає впев-неність коли організація потребує готівкових засобів, що ці засоби в неї бу-дуть. бюджет встановлює також граничні значення витрат і не дозволяє тим самим якому-небудь відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні за-соби до кінця. Поточний контроль – це такий вид контролю, який заснований на його застосуванні в процесі виконання роботи. Так, «Compact Computer Company» має 34 точки контролю по всій складальній лінії для портативного комп’ютера. В міру просування продукції ці періодичні точки контролю забезпечують пра-вильний режим у виробничому процесі. Поточний контроль на оперативному рівні допомагає забезпечити вико-нання всіх робіт і розвиток подій згідно з планом. Менеджери, які виконують поточний контроль на стратегічному рівні, зазвичай зосереджують увагу на квартальних результатах і ключових позиціях для того, щоб спостерігати ор-ганізаційний процес і вносити необхідні корективи. Поточний контроль не про-водять одночасно з виконанням самої роботи [14, с. 201]. Скоріше він базуєть-ся на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після виконання роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того, щоб здійснювати поточ-ний контроль належним чином, апарату управління необхідний зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок – це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв’язку є повідомлення керівника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки [7, с. 569]. Система зворотного зв’язку дозволяє керівництву виявляти велику кіль-кість непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею задач. Контроль за допомогою систем зворотного зв’язку не є вина-ходом теорії управління організаціями. Такі системи – одне з найбільш розпо-всюджених явищ природи. Всі живі організми для того, щоб вижити, викорис-товують системи контролю із зворотним зв’язком. Ви використовуєте контроль із зворотним зв’язком, коли берете до рук яку-небудь річ. Ваші очі бачать її і посилають відповідну інформацію до мозку, а той направляє команди м’язам дотягнутися, взяти і піднести річ ближче. Коли руки направляються до предме-та, очі оцінюють вірність зворотного напрямку, а мозок віддає відповідні коре-ктувальні команди. Якщо ви відміните системи зворотного зв’язку, закривши очі, то, якщо даний предмет малий за розмірами або швидко рухається, велика імовірність того, що ваші руки не зможуть схопити його через відсутність кон-тролю [15, с. 193]. Менеджер може займатися вимірюванням результатів робо-ти підлеглих нескінченно. Існує система контролю і вимірювання результатів діяльності працівників, що називається МАРС (МАРС – абревіатура з 4 основ-них складових даної системи – маяки, активність, розміреність і своєчасність). Маяки – визначення конкретних точок. Кожна задача передбачає почат-ковий момент, кінцевий, а також моменти між ними, призначені для контролю процесу виконання завдання. Маяки являють собою контрольні точки, події або відмітки, які повідомляються керівникові та працівникам, наскільки далеко вони просунулися на шляху вирішення спільно поставленої задачі. Активність – досягнення конкретних точок. Активність передбачає інди-відуальну діяльність працівників, спрямовану на рух від одного, встановленого завдання, маяка до іншого. При розробці плану виконання завдання рекомен-дується записувати кожний з етапів. Це дозволить працівникам зосередитися, оскільки вони будуть точно знати, що вони повинні зробити для досягнення наступної контрольної точки, як далеко вони просунулися на цьому шляху і скільки ще потрібно зробити. Розміреність – послідовне виконання дій. Вона визначає, як встановлені маяки і в якому відношенні між собою знаходяться реальні дії. Розміреність вказує на правильну послідовність здійснених заходів, які ведуть до успішного і ефективного розв’язання поставлених задач. Не слід забувати, що може існу-вати декілька способів досягнення заданого маяка, тому нехай працівники про-являють ініціативу в пошуках особистого шляху для вирішення поставленої задачі. Поступивши так, керівник збільшить сили працівників, переклавши на них відповідальність за виконану ними роботу, і надасть їм можливість навча-тися на власних помилках і успіхах. Результатом стане не тільки успішне розв’язання задачі, але й ефективна праця виконавців, впевнених у своїх мож-ливостях. Своєчасність – встановлення часових обмежень. Готують графік, який передбачає час виконання для кожної окремої дії плану розв’язання зада-чі і дозволяє визначити, який час потрібний на подолання шляху від одного маяка до іншого. Заключний контроль – це контроль, який зосереджений на результатах діяльності організації після завершення виробничого процесу. Прикладом та-кого контролю є ревізія використаних трудових ресурсів і фонду заробітної плати , фінансових результатів за минулий місяць, квартал, рік [18, с. 142]. Заключний контроль на операційному рівні виконує три основні функції: • забезпечує менеджерів інформацією, необхідною для оцінки ефективності організації; • часто використовується як база для оцінки і винагороди працівників ор-ганізації; • використовується для того, щоб налаштувати менеджерів, відповідальних за забезпечення або проведення виробничого процесу, на те, щоб вони спрямовували свою діяльність відповідним чином [28, с. 268]. В рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується піс-ля того, як виконана робота. Або відразу по завершенні контрольованої діяль-ності, або по закінченню визначеного раніше періоду фактично отримані ре-зультати порівнюються із потрібними. Порівнюючи фактично отримані і пот-рібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реаліс-тичними були побудовані ними плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уник-нути цих проблем у майбутньому. Якщо керівництво організації пов’язує мотиваційні винагороди з досяг-ненням визначеного рівня результативності, то очевидно, що фактично досяг-нуту результативність потрібно вимірювати точно і об’єктивно. Виміряти ре-зультативність і давати відповідні винагороди необхідно для того, щоб сфор-мувати майбутнє очікування про існування тісного зв’язку між фактичними ре-зультатами і винагородою [29, с. 131]. 1.3. Етапи контролю Процес контролю – це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів контролю, спрямованих на досягнення найбільш ефективним способом постав-лених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних прин-ципів, методів, технічних засобів і технології контролю [6, с. 146]. Модель процесу контролю наведена на рис. 1.1 [13, с. 58]. Рис. 1.1 Модель процесу контролю Процес контролю поділяється на кілька послідовних етапів: • встановлення бажаного результату (стандарту); • вимірювання фактичного результату виконання; • оцінка результатів виконання; • коригуючі дії [11, с. 204]. 1. Встановлення бажаного результату (стандарту). Контрольна діяль-ність, як і вся управлінська праця, розпочинається з встановлення мети. Коли мета відома, необхідно відобразити бажаний результат у вимірюваних величи-нах, якщо це можливо. Під час здійснення процесу контролю мета конкретизується, уточнюється, перетворюючись на норми функціонування – критерії, за якими оцінюється дія системи управління або хід виконання виробничого процесу [1, с. 35]. Існує три форми норм функціонування: числова, шкальна і дескриптивна. При числовій формі контрольовані параметри вимірюються за повними чис-ловими значеннями. Параметри кількість продукції, періоди часу, як правило подаються у числовій формі. Але крім кількісних параметрів, досить часто зу-стрічаються якісні – дизайн, зручність в експлуатації тощо. Вони рангуються за допомогою бальної оцінки порівнянням аналогічних параметрів різних виро-бів чи моделей між собою. Норми часто встановлюються графічно. Норми фу-нкціонування, які не можуть бути визначені першим і другим способом, фор-мулюються дескриптивне, описово [26, с. 213]. До основних вимог, які ставляться до норм функціонування, належать: обґрунтованість, зручність, можливість порівняння та ін. Під нормами розуміють максимально допустиму величину абсолютних витрат сировини, матеріалів, пального, енергії для виготовлення одиниці про-дукції (або виконання роботи встановленої якості при умовах виробництва планового періоду). Нормативами називаються показники, що характеризують відносні величини (ступінь) використання засобів і предметів праці, їх розхід на одиницю площі, ваги та ін [29, с. 109]. Також можна виділити такий елемент норм функціонування, як норма ке-рованості. Це та кількість працівників, яка перебуває у безпосередній підлегло-сті одного функціонального керівника, її ще називають сферою, масштабом чи діапазоном контролю, зоною управління. Основні види норм і нормативів: • норми витрат живої праці; • норми витрат предметів праці (витрати сировини і матеріалів, пального, енергії); • нормативи використання засобів праці (виробничих потужностей, машин, обладнання та устаткування); • норми і нормативи функціонування організації, виробництва (тривалість виробничого циклу, обсяг незавершеного виробництва) [15, с. 223]. Параметри контролю – це рівні досягнення норм функціонування, відо-бражені у величинах, що підлягають виміру. Параметри контролю виконують дві функції: вони є мотиваційною метою, та використовуються у плануванні та контролі, як очікуваний результат [20, с. 611]. Менеджери, звичайно використовують три основних методи вимірювання стану виконання роботи: особисті спостереження; статистичні звіти; усні звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги і недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реаль-ну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволен-ня чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігаю-чого; особисті спостереження вимагають значних витрат часу; призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий конт-роль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення [13, с. 599]. Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статис-тичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них ін-формації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують ли-ше окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по те-лефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому виникає фільт-рація інформації, для цього методу характерним є швидке отримання інформа-ції, наявність гарного зворотного зв’язку, до останнього часу виникали труд-нощі з документуванням такої інформації для наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися [12, с. 486]. 2. Вимірювання фактичного результату виконання. Процедура виміру фактичного результату виконання – це засіб отримання необхідної інформації для суб’єкта управління та контролю. Вимірювання результатів – найважчий і найдорожчий елемент контролю [14, с. 365]. Другий етап процесу контролю проходить як співставлення з стандарта-ми реальних результатів діяльності (порівняння результатів реального вико-нання із заздалегідь встановленими стандартами). На етапі порівняння встано-влюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятого (допустимого) рівня від-хилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера. Діяльність на даному етапі полягає в: визначенні масштабів відхилень; вимірі результатів; передачі інформації та її оцінці. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень [26, с. 188]. Визначення масштабу допустимих відхилень – питання кардинально ва-жливе. Якщо взяти занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть набути загрозливих контурів. Але якщо масштаб взятий занадто малий, то ор-ганізація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і потребує багато часу. Така система контролю може паралізувати, дезорганізу-вати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, чим допомагати, досяг-ненню цілей організації. В подібних ситуаціях досягається високий рівень кон-тролю, але процес контролю стає неефективним. Для того щоб контроль був ефективним, він повинен бути економічним. Переваги системи контролю скла-даються із затрат часу, який витрачається менеджерами та іншими працівника-ми, на збір, передачу і аналіз інформації, а також із затрат на всі види облад-нання, що використовується для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу і пошук інформації, пов’язаної з питаннями контролю. Основна про-блема полягає в тому, щоб визначити насправді важливі відхилення [27, с. 214]. Те що тривіальне в одній ситуації, може мати зовсім різне значення в ін-шому контексті. Так, наприклад, для «Дженерал Моторс» нічого не значить, якщо об’єм тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче запроектованої суми. Але якщо «Дженерал Моторс» не вдасться проконтролювати якість 50-центової деталі, вона буле змушена забрати на доопрацювання сотні тисяч вже проданих автомашин [27, с. 265]. До основних типів виміру в процесі виробництва належать фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір відображає форму, розмір, зовнішній ви-гляд об’єкта контролю. Основні одиниці фізичного виміру – штуки, метри, тонни, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання тих чи інших ресурсів за відповідною якістю чи властивістю, наприклад, інтенсив-ність, темп, питома вага, повторюваність. Прикладами одиниць динамічного виміру можуть бути показники фондовіддачі, енергоозброєння, рівня продук-тивності. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відома відповідних робітників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходи-ти вчасно і доводитися до відома робітників у вигляді, що дозволяє легко прийняти необхідні рішення і діяти. Зараз менеджер має можливість отримати важливу інформацію в синтезованому вигляді, з уже проведеним співставлен-ням, майже в момент надходження вихідних даних. Деякі спеціалісти ствер-джують, що нові засоби обробки інформації з виключно високою швидкістю відкривають можливості створення гігантських організацій [21, с. 170]. 3. Оцінка результатів виконання. Стадія порівняння та оцінки фактичного та очікуваного результатів безпосередньо стосується ходу виконання госпо-дарської операції. При цьому відбувається не тільки оцінка контрольної ситуа-ції, а й вироблення альтернативних рішень для застосування коригуючих дій. На цій стадії менеджер повинен вирішити, чи отримана інформація є важливою і потрібною. Важлива інформація – це інформація, яка адекватно описує дос-ліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильно рішення. Інколи оцінка інформації визначається політикою організації. Менеджери повинні да-вати особисті оцінки та інтерпретувати значення отриманої інформації і вста-новлювати кореляцію запланованих и фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати до уваги ризик та інші фактори, визначаючі вибір того чи іншого рішення. Завдання третього етапу процесу контролю: • визначення адресата тієї чи іншої інформації (кому призначається?); • отримання інформації, що відповідає таким характеристикам – швидкість її передачі чи надходження, точність, достатність, надлишковість, регу-лярність, корисність та ін.; • адекватне відображення отриманої інформації у звітності (звітах, допові-дях, довідках) [16, с. 390]. | |
| Просмотров: 511 | Загрузок: 17 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |