| Главная » Файлы » Контрольные работы » Контрольные работы |
Контрольна робота З менеджменту Варіант № 8
| [ Скачать с сервера (259.0 Kb) ] | 02.04.2017, 13:33 |
| 1. Теоретичні питання 1.1. Організаційна структура, штати та функції управління. 43 Загальне управління організацією здійснює апарат управління. Апарат управління – це організаційна сукупність управлінських працівників (керівників, спеціалістів, технічних виконавців), об’єднаних у відповідні структурні підрозділи (відділи, бюро, групи). Структура апарату управління відображається в організаційно-структурних схемах. Вимоги до побудови організаційної структури апарату управління: Організаційні зв’язки підрозділів і окремих працівників повинні бути простими для здійснення ефективних комунікацій в організації; Розподіл апарату управління на рівні управління, з точки зору технології трудових процесів та процесу прийняття рішень, має бути раціональним; На кожному рівні управління коло завдань і повноважень має бути чітко визначене персоналом; Повинно здійснюватись розмежування повноважень керівників вищих і нищих ступенів управління; Структура апарату управління повинна відповідати вимогам технології виробництва, бути легко адаптованою до змін зовнішнього середовища. В основі роботи апарату управління лежить технологія процесу управління, яка спрямована на забезпечення злагодженої роботи всіх членів організації, закріплених за структурними підрозділами. Технологія управління включає: Визначення елементів за кожною функцією управління; Розподіл кожного елемента на складові; Встановлення послідовності та раціональних методів виконання цих елементів за допомогою сучасних технічних засобів; Розподіл робіт між виконавцями із урахуваннями необхідного рівня кваліфікації; Визначення технічного обґрунтування втрат робочого часу на виконання цих робіт. Основні критерії ефективної роботи апарату: 1) оперативність вирішення завдань 2) надійність роботи; 3) гнучкість; 4) функціональна замкненість органів апарату управління; 5) єдиноначальність і колегіальність, персональна відповідальність, безперервне делегування повноважень на нищі ступені управління. Розподіл і кооперації раці при формуванні апарату управління відіграють надзвичайну роль. Розподіл праці в сфері управління – розмежування процесу управління на окремі складові, виділення їх у самостійні види робіт «спеціалізація», утворення структурних підрозділів і розмежування посадових обов’язків персоналу. Кооперація – спільна участь працівників у виконанні управлінської праці. Побудова організаційної структури, визначення штатів та функцій апарату управління регламентується такими організаційними документами: • Статут організації; • Положенням про апарат управління організації; • Положенням про структурні підрозділи; • Штатним розписом; • Посадовими інструкціями персоналу (функціональними обов’язками). На формування організаційної структури впливають розміри організації, технологія, що застосовується, оточуєче середовище, організаційно-правова форма. При формуванні апарату управління враховуються такі принципи: 1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління аналогічно тому, як первинною є ціль, а вторинними - засоби її досягнення. 2. Принцип спеціалізації органів апарату управління - створення підрозділів за функціональною або галузевою ознакою, кожен з яких спеціалізується, як правило, за однією функцією. 3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління - визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таким розрахунком, щоб коло виконуваних ним робіт завершалося результатом, який відповідає цільовому призначенню певної функції. 4. Принцип оптимальної кількості ланок означає, що кількість ланок структурних елементів системи управління має узгоджуватися з масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими додатковими умовами. 5. Принцип раціональної норми управління - закріплення за керівником такої кількості підлеглих і структурних підрозділів, за якої забезпечувалась би керованість підприємства при встановленій тривалості робочого дня. 6. Принцип співставлення прав, обов'язків і відповідальності означає, що кожний структурний підрозділ, з одного боку, повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, а з другого - має бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати діяльності. При побудові апарату управління керуються й іншими вимогами. Зокрема, має забезпечуватися стосовно конкретних умов функціонування оптимальний рівень централізації апарату управління. Комплектування посадового і кількісного складу персоналу управління здійснюється з урахуванням типових штатів і штатних нормативів, типового складу посад, норм обслуговування та керованості і нормативів чисельності. Раціональна структура апарату управління повинна передбачати самостійне і повноцінне розв'язання питань на кожному рівні управління і дотримання вимог, що висуваються до кожної ланки управління. Апарат управління має бути оперативним, надійним, гнучким, економічним та ефективним. Вдосконалення системи та механізму управління тісно пов'язане з глибокою раціоналізацією діяльності його апаратів. Активна праця по боротьбі з елементами бюрократизму та іншими недоліками не означає заперечення самого апарату управління, як якоїсь сили, що протидіє процесам суспільства. Навпаки, мова йде про укріплення апарату управління шляхом усунення перекручень, які в ньому є і які суперечать самій природі держави. Вдосконалення праці апарату управління включає комплекс заходів, що передбачають: • уточнення функцій даних апаратів; • зміну методів та форм управління, зокрема, звуження сфери оперативного втручання вищестоящих його суб'єктів у працю підлеглих органів; вдосконалення структур; • впровадження науково обґрунтованих штатних нормативів; • упорядкування управлінських процедур; • підвищення продуктивності праці і т.ін. Здійснення цих заходів дозволяє значно скоротити апарат управління, а головне – створити найбільш сприятливі умови для ефективної праці основних виробничих ланок. В комплексі заходів по вдосконаленню праці апарату управління особливе місце посідають наукове обгрунтування та чітке визначення його функцій, їх правильне уявлення, знання форм виявлення та методів виконання сприятиме успішному вирішенню керівниками органів внутрішніх справ питань організації роботи підлеглих служб та співробітників, що спрямована на укріплення правопорядку та законності. В самому загальному розумінні "функція" означає обов'язок, призначення, коло діяльності, працю, виконання, діяльність і т.ін.' 1.2 Суть поняття «авторитет керівника». Вимоги, що пред’являються до керівника. Керівник – це людина, яка управляє своїми підлеглими. Керівником людина стає внаслідок вимушеної дії, яка називається делегуванням повноважень. Мета керівника – впливати на інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до її місії та цілі. В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, вплив і влада. Ефективність керівної діяльності багато в чому залежить від авторитет у керівника. Думка про те, що з отриманням певного поста керівник автоматично набуває авторитет, помилкова. Авторитет – це загальновизнаний неформальний вплив особи в різних сферах суспільного життя, що базується на знаннях, моральних засадах, досвіді. Авторитет керівника полягає в його здібності, не вдаючись до примусу, спрямовувати діяльність як окремих осіб, так і всього колективу в потрібному для організації напрямку. Для того, щоб авторитет посади керівника поєднувався з авторитетом його особистості, він повинен об'єднати в собі наступні функції: Потужна підтримка співробітників - це ключ до ефективного керівництва. Бути хорошим керівником - це, перш за все, бути в добрих стосунках з підлеглими. Вони мають саме вірне уявлення про стиль вашого керівництва. Те, як ви виглядаєте в їхніх очах, і пояснює всі ваші успіхи і невдачі. Підлеглі прекрасно віддають собі звіт в тому, яка різниця в роботі з поганим і хорошим керівником. При хорошому керівництві стає цікавіше їхня робота, а досягнуті результати підкріплюють почуття професійної гордості. При поганому керівництві підлеглі відбувають трудову повинність. Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет керівника. Формальний авторитет керівника виплітає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати виконання їх, контролювати і стимулювати їхню працю. Особистий авторитет керівника визначається комплексом його особистих якостей як людини, таких як людяність, толерантність, етичність та ін. Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при поєднанні формального і особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду. 1.3 Планування реалізації стратегії підприємства, заходи по забезпеченню підвищення його ефективності. Для здійснення мети організації важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планування реалізації стратегії. Модель планування реалізації стратегії наступна. Реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил і за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Складові елементи адміністративного напрямку слідуючі. Тактика - це короткотермінові стратегії, які: - розробляються з метою розробки стратегії; - створюються на рівні середньої ланки управління; - діють в коротший строк, ніж стратегії; - мають властивість досить швидко показувати результати. Суть стратегії Львівського автобусного заводу полягає у виході на міжнародний ринок автобусів - в Африку, країни Європи тощо. А тактичні плани повинні спрямовуватися на поступове поліпшення якості автобусів, з реалізацією їх в Україні та країнах СНД. Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації, наприклад, інструкції з експлуатації автомобілів. Правило - вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа. Правила і процедури: • вказують працівникам напрям дій; • виключають повторювання; • дають змогу передбачити події; • сприяють порівнянню з минулим тощо. Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії. З метою конкретизації напряму реалізації стратегії доцільно формувати систему показників, яка буде відображати основні параметри тактики і стратегії. Показники слід визначати для кожного рівня управління. Оцінка стратегії - це порівняння результатів роботи з місією і метою організації та аналіз участі в реалізації стратегії. За стратегічного управління фірма визначає свої ключові позиції на перспективу в залежності від пріоритетності цілей. Звідси і різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Це: продуктово-ринкова; стратегія маркетингу; конкурентна стратегія; стратегія управління набором галузей, нововведень, капіталовкладень, розвитку, поглиблення, іноземного інвестування, орієнтації на розміщення експортної діяльності, зовнішньоекономічні експансії. Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху. В тих випадках, коли види діяльності, якими займається фірма, припиняють задовольняти її цілі, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації і визначення нових видів діяльності, до яких слід перейти. Стратегія підприємства складається, по перше, з добре продуманих цілеспрямованих дій, по-друге, з реакції на непередбачений розвиток подій. Стратегію краще всього розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових умов ринку. Завдання складання стратегії включає розробку плану дій та адаптування їх до змінюваної ситуації. Керівник, реалізуючи стратегію підприємства, зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища лише тоді, коли він виявить підприємницький талант, прогнозуючи ринкові тенденції, збільшуючи конкурентоспроможність підприємства, спрямовуючи його діяльність залежно від ситуації. Отже, вміння розробляти стратегію напряму залежить від підприємницького таланту менеджера. Це дві складові єдиного цілого. Керівники, котрі не володіють достатньою мірою підприємницькими навичками, як правило, не схильні до ризику та сильно сумніваються, переходячи на новий стратегічний курс у період, коли поточна стратегія приносила бажані результати. Вони поверхово вивчають ринкові тенденції та рідко прислуховуються до думки клієнтів. Найчастіше вони ігнорують події, котрі відбуваються за межами підприємства, вважаючи їх незначними, або досліджують їх надто детально (точність заради точності), перш ніж що-небудь зробити. Стратегія підприємства буде адекватно відображати ситуацію на ринку в тому разі, якщо всі менеджери, котрі розробляють стратегію, мають підприємницький талант, прагнуть максимально задовольнити змінні потреби клієнтів та досягти значних конкурентних переваг на ринку. Тому коригування стратегії - явище природне. Наприклад, коли конкуренти роблять значний крок вперед, здійснюється технологічний прорив або виникає криза, поточна стратегія потребує радикальних змін. Якщо врахувати те, що нові підходи є необхідною складовою будь-якого виду підприємницької діяльності, то стратегія формується поступово, а потім розвивається за умови збільшення кількісних змін, тобто коли починає діяти закон переходу кількісних змін у якісні. У реальній практиці рідко стратегія підприємства настільки добре продумана і складена, що може реально витримати перевірку часом. Навіть кращі бізнес-плани мають передбачати пристосування до змінюваних умов ринку, запитів клієнтів, стратегічного маневрування конкурентів, виникаючих нових можливостей і загроз, непередбачених подій. Саме тому розробка стратегії - динамічний процес, і керівництво повинне регулярно переоцінювати ситуацію, переглядаючи та оновлюючи стратегію, коли це необхідно. При цьому слід зазначити, що незначні зміни стратегії необхідні від випадку до випадку, особливо в кризових ситуаціях, але вони не можуть здійснюватися надто часто без виникнення організаційної плутанини та відповідного негативного ефекту. Добре продумана стратегія, як правило, діє кілька років, потребуючи лише незначних змін для її пристосування до змінюваних умов. Стратегія формується з відповідей на запитання, як задовольнити споживачів, обійти конкурентів, досягти стратегічної мети тощо. Безпосередньо процедура розробки стратегії складається з: • визначення корпоративної місії (девізу); • конкретизації бачення корпорації і постановки мети; • формулювання і реалізації стратегії, спрямованої на досягнення цільових настанов. Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи втілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу домогтися високої ефективності підприємницької діяльності. Розгляд і реалізація стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні управління вважається засобом досягнення мети, на відносно низьких рівнях може виявлятися самою метою. Це явище називається ієрархічною структурою стратега. Якщо, наприклад, у компанії визначено мету і розроблено стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що "входять у портфель", ці стратегії є метою. Підприємства, в свою чергу, розробляють свої стратегії, які для кожної із служб підприємства виступають як складові мети. У теорії сучасного менеджменту виділяють чотири рівні стратегії організації: - корпоративний - властивий компаніям, які діють у кількох сферах бізнесу, тобто в концернах і конгломератах. Тут приймаються рішення про закупівлю, продаж, ліквідацію, перепрофілювання тих або інших сфер бізнесу, визначається стратегічна відповідність між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами, - сфери бізнесу - це рівень перших керівників не-диверсифікованих організацій, що входять до складу диверсифікованих організацій, або юридично та фінансово незалежних, котрі відповідають за розробку та реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що ґрунтується на корпоративному стратегічному плані, головною метою якого є підвищення конкурентоспроможності, - функціональний - рівень керівництва функціональних сфер: фінансів, маркетингу, виробництва, управління персоналом, - лінійний - рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад представництв, філій. Не диверсифіковані організації мають відповідно три рівні. Головним принципом координації управлінських дій на всіх рівнях є принцип ієрархічної підпорядкованості. 2. Аналіз практичної діяльності підприємства - ВАТ «Молочник» у сфері менеджменту. Позначення (далі в тексті): 1-й рік – 2007рік 2-й рік – 2008 рік 3-й рік – 2009рік Об'єктом дослідження є підприємство харчової галузі "Молочник", яке було створену 1995році шляхом перетворення Житомирської маслосирбази у відкрите акціонерне товариство. Статутний фонд підприємства складає 962,1 тис. гри., який поділено на. 3848,2тис. акцій номінальною вартістю 0,25 грн. Підприємство діє згідно з законодавчими актами України та статуту. Основними видами діяльності ВАТ "Молочник" є виробництво, закупівля та реалізація різноманітних продуктів харчування. Наразі можна вказати такі види діяльності підприємства: 1) виробництво та реалізація плавленого сиру; 2) виробництво та реалізація макаронних виробів; 3) закупівля, зберігання та реалізація продуктів харчування (масла тваринного, сирів твердих тощо). Переважаючим видом діяльності підприємства є виробництво та реалізація плавленого сиру. Цей вид діяльності в загальній структурі обсягів господарювання підприємства займає близько 80 %. Підприємство не є "новачком" у своїй галузі. До реорганізації основних завдань маслосирбаз, які створювались у кожній області України, були акумуляція, зберігання та подальша реалізація твердих сирів, масла в межах області. Підприємство мало значні складські площі та холодильне устаткування. Окрім того, на підприємстві виготовлялись казеїн та плавлені сири, виробництво яких на той час було допоміжним. З переходом України до ринкових умов господарювання багато що в діяльності підприємства змінилось: виробники масла та твердого сиру вже не потребували такої проміжної ланки в реалізації продукції, як маслосирбаза. Зупинилося виробництво казеїну, і лише виробництво плавленого сиру стало одним єдиним джерелом для "виживання" підприємства у нових умовах господарювання. Розглянемо структуру управління підприємством (рис. 2.1). Рис. 2.1. Структура управління ВАТ "Молочник" Структура управління підприємством є лінійно-функціональною, тобто управління здійснюється за основними функціональними напрямками: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси тощо. Найвищим органом управління є Загальні збори акціонерів, поточними справами керує правління підприємства на чолі з головою правління. Попередній аналіз структури управління підприємством вказує на недоліки цієї структури, що спостерігаються. Це - ускладнені службові зв'язки, множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу тощо. Слід зазначити що структура управління ВАТ "Молочник" з про радянських часів зазнала лише формальних змін. Суттєвою є тільки реорганізація відділу постачання та збуту, на два відповідних відділи, що дозволило зосередити зусилля підприємства на ефективному збуті продукції, адже ні старі методи, ні "старі" кадри ефективно реалізовувати продукцію були не в змозі. Загалом аналіз трудового потенціалу ВАТ "Молочник" передбачає вивчення та оцінку забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому, а також за категоріями і професіями; визначення та виявлення показників плинності кадрів тощо. Наведена нижче таблиця (табл. 2.1) характеризує основні показники використання трудових ресурсів на ВАТ "Молочник". | |
| Просмотров: 833 | Загрузок: 28 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |