| Главная » Файлы » Контрольные работы » Контрольные работы |
Контрольна робота з дисципліни: «Управління проектами»
| [ Скачать с сервера (317.5 Kb) ] | 24.05.2017, 01:25 |
| 1. Особливості сіткових стрілчастих графіків. Сітковий графік — це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність та взаємозв’язок. Для його побудови потрібно мати таку інформацію: список робіт; логічні зв’язки між ними. Робота (операція) може бути визначена як дія, необхідна для реалізації проекту. B сіткових графіках роботи здебільшого мають свій номер або код, який присвоюється їм при складанні WBS і наводиться у CTR-словнику. Логічні зв’язки. До побудови сіткової діаграми потрібно визначити зв’язки між роботами, які можуть бути двох типів: -послідовні, коли одна робота виконується після другої; -паралельні, коли декілька робіт можуть виконуватися водночас. Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та означенням логічних зв’язків між ними. Залежно від способу зображення їх розрізняють два види сіткових графіків: -стрілчасті; -графіки передування. Першими у сітковому плануванні почали застосовувати саме стрілчасті графіки. Для них характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи. Наприклад, якщо ми виконуємо п’ять робіт — А, В, С, D і E, причому проект починається з незалежних паралельних робіт A і В, робота С здійснюється після A, D йде за В, а E — після С і D, то стрілчастий графік матиме вигляд: Рис. 6.1. Стрілчастий графік Як бачимо з рисунка 6.1, подія 1 свідчить про те, що розпочалися роботи А і В, тобто вони є паралельними, подія 2 свідчить, що робота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто робота С виконується послідовно після роботи А, і так далі. Графіки передування отримали свій розвиток із широким застосуванням програмного забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. В них, на відміну від попередніх, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки. Для наведеного вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 6.2): Рис. 6.2. Графік передування Ці обидва види графіків використовуються у сучасному програмному забезпеченні. Спостерігається тенденція або наявності в певній програмі можливості будувати обидва види сіткових графіків і за необхідності здійснювати трансформацію графіка передування в стрілчастий чи навпаки, або ж у деяких програмах використовуються тільки графіки передування. Для полегшення сприйняття інформації про логічні зв’язки між роботами її подають зазвичай у вигляді таблиці (див. наведений далі приклад у табл. 6.2). Тривалість роботи — це час від її початку до закінчення. Залежно від типу проекту тривалість може визначатися у годинах, змінах, днях, тижнях, місяцях. Kaлeндap pобіт — дoкyмeнт, який пoкaзує кaлeндapні дати почaтку і завершення pобіт виходячи з режиму роботи проектної команди, вихідних та святкових днів. З огляду на це (якщо відомі терміни початку виконання проекту) мoжeмо скласти таку тaблицю: Таблиця 6.1 КАЛЕНДАР ПРОЕКТНИХ РОБІТ Код pобoти Зміст роботи (назва) Тривалість Kaлeндap робіт ГРАФІКИ ПЕРЕДУВАННЯ: ПОРЯДОК ПОБУДОВИ І ПОКАЗНИКИ Оскільки, як зазначалося, графіки передування набули в останні десятиліття більш широкого використання, розгляньмо порядок їх побудови і обчислення необхідних параметрів. Треба також зауважити, що всі процедури, описані далі, значно спрощуються і прискорюються з використанням програмних продуктів, і менеджеру в основному потрібно вміти «читати» сіткові графіки, розуміти інформацію, яку вони містять. Але для цього потрібно вміти це робити в «ручному» режимі, що і буде проілюстровано на прикладі описаного у попередньому розділі проекту з організації комп’ютерного центру. Побудова й обчислення параметрів сіткового графіка здійснюється у декілька кроків. 1-й крок. Визначення переліку й послідовності виконання робіт. Безпосередньо перелік робіт можна отримати з робочої структури проекту, проте WBS не показує, у якій послідовності мають виконуватися зазначені у ній роботи. Тому логічні зв’язки між ними повинен встановити сам менеджер. Як уже зазначалося, цю інформацію потрібно занести у табл. 6.2. Таблиця 6.2 ХАРАКТЕРИСТИКА РОБІТ ЗА ПРОЕКТОМ ОРГАНІЗАЦІЇ КОМП’ЮТЕРНОГО ЦЕНТРУ Код роботи Назва (зміст) роботи Безпосередньо попередня робота Тривалість роботи, тижнів 811 Добір і підготовка операторів - 6 812 Добір і підготовка програмістів - 7 813 Добір і підготовка системних аналітиків - 6 821 Підготовка приміщення - 8 822 Розміщення замовлення - 4 823 Доставка і монтаж устаткування 821,822 5 831 Розробка програмного забезпечення 811,812,813 12 832 Тестування програмного забезпечення 823,831 4 Усього 52 2-й крок. Графічна побудова сіткового графіка. Якщо виходити з таблиці, то на виконання проекту потрібно 52 тижні. Проте ми бачимо, що деякі роботи (наприклад 811, 812, 813) виконуються водночас, тобто паралельно. То скільки ж потрібно часу для виконання усього проекту? Поки що неможливо відповісти на це запитання. Треба накреслити сітковий графік із зображенням робіт і логічних зв’язків між ними Рис. 6.3. Сітковий графік проекту Розміщення на графіку умовних позначок може бути різним у різних програмах, проте завжди наводиться так званий ключ, який визначає місця параметрів. Наводимо ключ для нашого прикладу (рис. 6.4). Ранній початок ES Тривалість роботи t Раннє завершення EF Код і назва роботи Пізній початок LS Запас часу F Пізнє завершення LF Рис. 6.4. Розміщення параметрів сіткового графіка («ключ») Таким чином, результатом другого кроку є сітковий графік з означенням робіт і логічних зв’язків між ними. 3-й крок. Означення тривалості робіт. Якщо позначити тривалість роботи як t, то графік прибере вигляд, як поданона рис. 6.5 . Рис. 6.5. Сітковий графік проекту з обчисленими ранніми термінами початку і завершення робіт 4-й крок. Визначення ранніх термінів початку і закінчення проектних робіт шляхом «прямого проходження». Як видно з рис. 6.5, наведений сітковий графік має кілька так званих шляхів. Шлях — це послідовність взаємопов’язаних робіт від початку до завершення виконання проекту. У нашому прикладі можна назвати таких принаймні три: ІІІ. 811 — 831 — 832; ІІІ. 821 — 823 — 832; ІІІ. 822 — 823 — 832. Можна аналізувати й обчислювати тривалість кожного з наявних у проекті шляхів, у наведеному прикладі перший триватиме 22 тижні (6 + 12 + 4), другий — 15 тижнів (6 + 5 + 4), третій — 13 тижнів (4 + 5 + 4). Але нас цікавить найтриваліший шлях, оскільки решта шляхів будуть коротшими за тривалістю, тому найтриваліший і визначить термін виконання усього проекту. Проте як це зробити, якщо проект припускає багато шляхів, а обчислення послідовно кожного з них вимагає багато часу? Для цього обчислюють так звані ранні терміни початку і завершення робіт прямим проходженням від першої до останньої роботи проекту (див. рис. 6.5). Ранній початок (ES — Early Start) — найбільш ранній можливий термін початку роботи. Раннє закінчення (EF — Early Finish) — найбільш ранній можливий термін завершення роботи. Ці параметри обчислюються за такими формулами: EFi = ESi + ti – 1; [6.1] ESi + 1 = EFi + 1, [6.2] де EFi — ранній термін завершення і-ї роботи; ESi — ранній термін початку і-ї роботи; ti — тривалість і-ї роботи; ESi + 1 — ранній початок роботи і + 1. З рисунка 6.5 видно, що найбільш ранній початок роботи 811 — перший тиждень (і це зрозуміло, бо це є початок про екту), а завершення — шостий тиждень. Щоб визначити, коли розпочинається наступна, 831, робота, треба знайти ранні закінчення усіх попередніх робіт, а потім скористатися таким правилом: при проведенні обчислень ранніх термінів, якщо певна робота виконується після кількох попередніх, ранній термін початку цієї роботи визначається з огляду на найпізніший з ранніх термінів закінчення попередніх робіт. Так, оскільки робота 831 виконується після робіт 811 (завершується на шостому тижні), 812 (закінчується на сьомому тижні) і 813 (завершується на восьмому тижні), то терміном її раннього початку, відповідно до [6.2] і зазначеного вище правила, найдоцільніше визначити дев’ятий тиждень (8 + 1). Розрахунки показали, що виконання проекту триватиме 24 тижні (відповідно до показника раннього завершення останньої роботи). Таким чином, цей крок дає можливість визначити тривалість усього проекту. У нашому прикладі виконання проекту завершується однією роботою. Якщо ж — декількома паралельними роботами, то тоді тривалість проекту визначається як найбільша величина з ранніх термінів завершення решти робіт. 5-й крок. Визначення пізніх термінів початку і завершення робіт «зворотним проходженням». Цей крок передбачає обчислення зазначених параметрів у зворотному порядку — від останньої роботи проекту до першої. Пізній початок (LS — Late Start) — найпізніший можливий термін початку роботи, після якого затримка вплине на строк завершення виконання усього проекту. Пізнє закінчення (LF — Late Finish) — найпізніший можливий термін завершення роботи. Ці терміни обчислюються за такими формулами: LSi = LFi – ti + 1; [6.3] LFi – 1 = LSi – 1. [6.4] Рисунок 6.6 ілюструє обчислення даних параметрів для нашого прик ладу. Обчислюючи пізні терміни, користуються таким правилом: якщо після певної роботи йдуть дві паралельні, то пізнє завершення цієї роботи визначається з огляду на найбільш ранній з пізніх початків наступних робіт. Проведені обчислення показують, що для одних робіт ранні й пізні терміни збігаються, а для інших — ні. Що це означає — покаже наступний крок. 2.Формування і розвиток команди проекту. Використання методології управління проектами передбачає створення спеціальної групи (команди проекту), яка стає самостійним учасником проекту і здійснює управління інвестиційним процесом в рамках проекту. Ця група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається. Команда проекту – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту. Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту. Існує два основних підходи до формування команди проекту: 1. Провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру. 2. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності. Організація роботи команди проекту характеризується: • чітким закріпленням прав та обов’язків кожного члена команди; • послідовною орієнтацією на кінцевий результат; Основними характеристиками команди є: Склад – це сукупність характеристик членів команди, важливих для її аналізу як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий склад, кваліфікація тощо. Структура – розглядається з точки зору функцій, які виконує кожен член команди, а також з точки зору міжособистісних відносин. Фактори, що визначають принципи формування команди проекту: 1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди. 2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище – це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв’язання конфліктів, організція зовнішніх зв’язків тощо. 3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера. Сучасна концепція лідерства виділяє такі типи керівників: • лідер, який може організувати роботу команди на принципах самокерівництва є найбільш цінним, його називають сверхлидером (рус); • сильний лідер, він впливає на членів команди шляхом застосування сили, санкцій, формального авторитету; • транзактор – лідер, який організує ефективну роботу команди шляхом створення особливих форм комунікацій та інформаційних систем в команді; • герой-візіонер – лідер, який впливає на людей силою власного переконання; • пассіонарні особистості – лідери, які в змозі запропонувати іншим високі цілі та переконати членів команди в необхідності досягнення цих цілей. Специфіка управління командою полягає в тому, що вона не є традиційною організацією, відповідна організаційна форма повинна бути індивідуально підібрана під конкретний проект. В цілому організаційні структури управління проектами належать до гнучких, органічних структур управління. Для них характерним є відсутність детального розподілу обов’язків по видах робіт, невелика кількість рівнів управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного члена команди за результати діяльності. Під час формування команди існують два варіанти: 1. Проект реалізується в рамках підприємства. При цьому є такі можливості: А) Робота над проектом, як додаткова задача. Це означає необхідність включення роботи команди в звичайний ритм роботи підприємства. Складність такої моделі управління полягає в тому, що через необхідність виконання поточної роботи, робота над проектом виконується в останню чергу. Менеджер проекту має обмежений вплив на членів команди через наявність жорсткої ієрархії на підприємстві. В) Організація окремої структури в рамках оргструктури підприємства. При цьому проект знаходиться під безпосереднім патронажем керівництва, і робота над проектом має пріоритетне значення. Г) Змішані форми. Для роботи над проектом залучається досвідчений менеджер, який займається тільки керівництвом проекту. Він може, в міру необхідності, залучати для роботи також інших співробітників, які, в той же час займаються своєю поточною діяльністю. Рис.1. Приблизний склад команди проекту | |
| Просмотров: 731 | Загрузок: 19 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |