| Главная » Файлы » Контрольные работы » Контрольные работы |
КОНТРОЛЬНА РОБОТА з дисципліни «Організація праці менеджера»
| [ Скачать с сервера (123.0 Kb) ] | 01.05.2017, 11:26 |
| 1. Управлінські ролі та функції менеджера. Всі організації мають деякі загальні характеристики, в тому числі необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, роботи керівників різних рівнів мають багато спільного. Торкаючись змісту роботи менеджера можна знайти одну спільну рису управлінської роботи: ролі керівника. Основою високої результативності багатьох підприємницьких структур є професійний характер управлінської діяльності. Професійних керівників тут називають менеджерами. Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу і організації виробництва, здатності до роботи з людьми в умовах її конкурентного середовища. Організації, які створюють підприємці, в кінцевому підсумку навіть можуть розпадатися. І причиною може бути погане керівництво, а не погані ідеї. Виділяють лінійних і функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (директор, начальники виробництв, цехів, майстри). До функціональних менеджерів належать спеціалісти, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, керівники секторів, груп тощо). В діяльності функціональних і лінійних менеджерів будь-якого рівня є свої специфічні особливості. Функціональний керівник діє в умовах жорсткої нормативно-регульованої діяльності. Регуляторами можуть виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їх реалізації. Лінійний керівник через відсутність нового стандартного переліку завдань у своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб. Іншими словами, функціональний менеджер працює, як правило, в рамках технологічного типу діяльності, лінійний -- частіше діє в нестандартних ситуаціях. Цільова установка в професійній діяльності також різна: якщо лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональний закріплює нормативні характеристики будь-якого типу діяльності, які вже є. Термін «функція» у перекладі з латинської мови означає «здійснення, виконання». Функції менеджера відбивають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Володіючи реальною владою, менеджер впливає на трудовий колектив, а через нього на характер і результати функціонування самого об'єкту управління. Один із фундаторів теорії менеджменту А.Файоль виділяв п'ять функцій: планування, організацію, розпорядництво, координування й контроль. Плануванння- це передбачення майбутнього всієї системи організації. Воно виражається у програмі дій, охоплюючи всі специфічні функції підприємства: виробничі, технічні, комерційні, економічні, фінансові, технологічні, кадрові, маркетингові та ін. Програма дій складається із припущень на довгий та на короткий період у вигляді стратегічних, тактичних, оперативних і навіть тижневих та щоденних планів. Вона розробляється функціональними та лінійними менеджерами у межах своїх повноважень на основі попередньо проведених досліджень. Потім програма узгоджується між функціонерами різних служб та рангів і приводиться у відповідність до загальних директив підприємства. Планування особистої роботи менеджера полягає у правильному виборі форм своєї участі у виконанні стратегічних, тактичних і оперативних планів виробничої діяльності, організації взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього планування особистої роботи передбачає встановлення раціонального режиму праці та відпочинку. Важливим є планування на рік, поточний квартал, місяць, тиждень і кожний день. Для цього треба скласти перелік найбільш важливих робіт року, а потім встановити терміни їх початку та закінчення. Серед них можуть бути такі, які повторюються у кожному періоді року. Особлива увага приділяється інноваційним роботам. Для складання переліку основних робіт лінійних і функціональних менеджерів у запланований період необхідно попередньо ознайомитися з планом основних заходів всієї організації. Робочі плани і графіки лінійного і функціонального менеджера повинні бути узгоджені з планами і графіками головного керівника організації. Адміністративна функція "організація" передбачає забезпечення підприємства матеріальними, фінансовими і людськими ресурсами. Наявність всіх цих ресурсів дає можливість виконувати стратегічні, тактичні та оперативні плани. За Файолем адміністративні організаційні функції передбачають виконання менеджером таких обов'язків: 1. Встановити програму дій, у якій ресурси організації приводяться у відповідність із задачами, засобами і потребами підприємства. 2. Спостерігати за виконанням програми. 3. Установити єдине, компетентне і енергійне керівництво. 4. Сприяти хорошому добору персоналу, енергійних і компетентних людей у якості керівників окремих служб, функціонерів, які відповідають їх службовій ролі. 5. Точно визначити повноваження. 6. Об'єднувати роботу, узгоджувати зусилля. 7. Ясно, виразно і точно формулювати рішення. 8. Заохочувати дух відповідності та ініціативи. 9. Справедливо і уміло робити винагороди за виконані послуги. 10. Попереджати помилки та непорозуміння. 11. Примушувати дотримуватися дисципліни. 12. Слідкувати, щоб приватні інтереси були підкорені інтересам підприємства. 13. Звертати особливу увагу на єдність роз порядності . 14. Встановити всеохоплюючий контроль. 15. Боротися зі зловживаннями регламентації, бюрократичного формалізму. Ця адміністративна робота повинна виконуватися менеджером будь-якого підприємства. Вона проста у малому приватному підприємстві, але ускладнюється все більше, коли збільшується управлінський апарат. Розпорядження та прийняття рішень Після побудови соціального організму треба привести його у дію, приймати рішення, розпоряджатися - вести справу, господарство, управляти процесами. Цю задачу виконують менеджери загального керівництва, лінійні та функціональні менеджери. Для кожного з них метою керування є одержання найбільшої користі від апарату управління і підпорядкованих працівників в інтересах підприємства. Від уміння правильно вирішувати тактичні й стратегічні і виробничі задачі залежать результати роботи всього колективу організації. За масштабами рішення можна поділити на оперативні, тактичні й стратегічні . Оперативні рішення приймають всі менеджери від нижчого рівня до вищого керівництва. Особливо важливе місце вони займають у роботі менеджерів нижнього рівня. Стратегічні і тактичні рішення приймають менеджери лінійного керівництва і загального керівництва. В залежності від виробничої ситуації менеджер може приймати рішення одноосібно і колегіально. Компетенція прийняття управлінських рішень передбачається статутами організації і законодавчими актами України. Узгодження і розв'язання конфліктів. Є декілька визначень поняття "узгодження" .Узгодження - це приведення у належне співвідношення, у відповідність з чимось (що з чим); Узгодження - це обговорення і прийняття єдиної думки про щось, одержати згоду на щось (що з ким). Узгодження надає можливість кожному працівнику або структурному підрозділу виконувати свою конкретну роботу, чи її частини при згоді менеджера або інших працівників чи підрозділів організації. Цю адміністративну функцію здійснює менеджер шляхом обговорення і прийняття єдиної думки при підготовці і виконанні управлінських рішень. Організаційно-розпорядчі документи (положення, накази, розпорядження та ін.) повинні бути узгоджені посадовими особами, яких стосується їх зміст. Таке узгодження здійснюється шляхом візування проекту документа. Конфлікт - це зіткнення серйозних розбіжностей, спір між працівниками чи структурними підрозділами, або між менеджером та його підлеглими. Конфлікт в управлінні - це відсутність згоди між двома або більше особами, або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або ціль: заважає іншій стороні робити теж саме. Якщо менеджер знайде правильну форму взаємодії з підлеглими, то конфліктів може і не бути. Для цього треба усувати умови, які сприяють виникненню конфліктів. Причинами конфлікту можуть бути: * спільне використання ресурсів; , * взаємозалежність завдань * різні цілі виконання завдань; * різне розуміння цінностей; * недосконала комунікація. Негативні наслідки конфлікту: * зниження продуктивності; * незадоволеність; * зниження морального стану; * збільшення плинності персоналу; * погіршення соціальної взаємодії; * підвищення зацікавленості до неформальних організацій. Контроль - це процес, який забезпечує досягнення організацією поставлених цілей. Ціллю адміністративної функції контролю є перевірка того, як виконується прийнята програма дій підлеглих прийнятим управлінським і встановленим принципам і правилам. Він повинен знайти відхилення та помилки для того, щоб можна було їх виправити і запобігти їх повторення. Використовується до осіб та дій і практикується менеджером по всіх адміністративних функціях, викладених вище. Контроль повинен засвідчити, що програма або інше управлінське рішення є і використовується, організація або її структурний підрозділ правильно функціонує. Він здійснюється для перевірки стану виробничих, комерційних, економічних, фінансових, технологічних, облікових та інших видів діяльності. Функції контролю входять у коло обов'язків керівників всіх рівнів та їх апарату управління. У невеликих приватних підприємствах функції контролю здійснює його власник-керівник. На великих акціонерних підприємствах контрольні функції передані спеціальним контролерам, інспекторам, ревізійним комісіям. Контроль є складною і важливою адміністративною функцією менеджера і здійснюється такими видами: - попередній контроль (готовність до виконання роботи); - поточний контроль (у ході виконання роботи); - заключний контроль (після закінчення роботи). 2.Розпорядча діяльність менеджера. Об’єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки за їх допомогою реалізовується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, задачі організаційно-адміністративної діяльності полягають у координації дій підлеглих. Абсолютно справедливо критикувалися і критикуються важелі адміністративного управління, однак потрібно мати на увазі, що ніякі економічні методи не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних і економічних методів. Залежно від змісту і рівня управління розпорядчий вплив може набувати форм наказів, розпоряджень і вказівок. Наказ - це розпорядчий, документ, виданий керівником підприємства, яке є самостійним господарським суб’єктом, з метою вирішення основних і оперативних завдань, поставлених перед ним. Залежно від змісту розрізняють накази із загальних питань, пов’язаних із створенням, організацією, ліквідацією, перейменуванням, зміною масштабу діяльності підприємства або структурного підрозділу, затвердженням або зміною положень, інструкцій, правил, структури, і накази по особовому складу, якими оформлюють призначення, переміщення, звільнення, заохочення, стягнення та інші дії щодо працівників/ Розпорядження - це правовий акт, виданий керівником структурного підрозділу для вирішення оперативних питань. Аналогічно до наказу текст розпорядження має констатуючу і розпорядчу частини. В останньому пункті розпорядження зазначають осіб, на яких покладають обов’язки з контролю за їх виконання. Розпорядження, як правило, мають обмежений строк дії і стосуються вузького кола питань і виконавців. Найбільш поширеною формою розпорядчого впливу є усна вказівка керівника. Найчастіше цю форму впливу застосовують керівники низової ланки: адміністратори, завідуючі виробництвом, секціями і відділами. На вищих рівнях управлінської ієрархії кількість усних вказівок зменшується. Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень. Розпорядження - це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності. Воно містить встановлення обов’язкової для виконання задачі, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань. Розпорядження повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й оцінювати результати дій, спрямованих на їхнє виконання. За способом віддачі розпорядження можуть бути: усними; письмовими; змішаними. Це залежить від терміновості і важливості розв’язуваної проблеми, взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх. Усні (не документовані) розпорядження віддаються при рішенні термінових задач малої і середньої складності і важливості у невеликих стабільних колективах. Специфікою усних розпоряджень є можливість неоднозначного тлумачення їхнього змісту (як того, хто його віддає, так і того, хто його одержує). Якщо розпорядження довге, його завжди краще віддавати у письмовому вигляді (тому що людина запам’ятовує обмежений обсяг інформації). Письмові розпорядження кращі також у великих організаціях. Розпорядження можуть бути змішаними (спочатку для оперативності віддаються усні, у тому числі і телефонні, а потім робиться письмове підтвердження). У цілому вважається, що службові розпорядження все-таки потрібно давати у письмовій формі, а особисті проблеми вирішувати в усній. У залежності від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня розвитку робітників розпорядження можуть бути: директивними (наказ, команда, доручення і т.д.); демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик добровольців). Наказ зобов’язує підлеглих визначеним способом, точно та у встановлений термін виконати завдання, що складає сутність розпорядження, і за змістом буває наказом, в якому будь-що наказується, забороняється або інструктується. Наказ, що віддається усно, називається командою. Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, що застосовуються при порушенні термінів або порядку виконання завдання. На відміну від наказів доручення регламентує тільки зміст завдання, залишаючи підлеглим право у виборі способу дій, а іноді і термінів виконання. Зміст доручення - інформація про конкретні цілі і задачі, на підставі якої підлеглі можуть самостійно працювати. Ця інформація повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання обмовляються відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній характер. Якщо завдання звичайне, а відносини довірливі, розпорядженню краще надати форму прохання. Рада залишає певну волю у відношенні змісту, зберігаючи непорушною лише її основну суть. Від того як віддаються розпорядження, багато в чому залежить якість їх виконання. Тому вони можуть підсилюватися додатковими засобами впливу на виконавця: переконанням, апеляцією до логіки (якщо робітник має однакові з керівником погляди), побажанням, проханням (якщо сутність завдання з моральної точки зору виглядає сумнівною), обіцянкою винагороди, погрозами. Задача, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в або іншу сторону). Це дозволяє уникнути безкорисної витрати сил і засобів, якщо працівник не реалізовує цілком свої здібності, чи запобігає появі незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати. У той же час його можливості можуть збільшуватися у зв’язку з розвитком особистості. При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити, що та до якого терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використовувати; яка його власна роль; з ким потрібно підтримувати контакти; які наслідки можуть виникнути у випадку вдалого чи невдалого завершення роботи. Задачі можуть формулюватися в двох межах: максимальній, яку перевищувати не слід, і мінімальній, нижче якої не слід опускатися. Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабко сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Це дозволить їм правильно розподілити час і сили в процесі виконання роботи, створити умови, що дозволяють діяти в природному ритмі. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це приводить до нервозності, поспіху, падінню ефективності, а також створює суперництво серед виконавців. Завдання повинно логічно випливати із сформованої ситуації, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст, але важливість, і обґрунтованість. Це забезпечується всебічним інформуванням виконавця про ситуацію, що склалася. У результаті, якщо навіть при формулюванні задачі виникнуть пробіли, підлеглий зможе їх самостійно виправити. Організація діяльності по виконанню завдання повинна бути регламентована, у противному випадку послаблюється виконавська дисципліна. Але на практиці існують певні принципи щодо кількості норм і розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, ще більш дезорганізуючих роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без зайвої деталізації) складеними і такими, що не входять у протиріччя одна з іншою. Суперечливість інструкцій і завдань приводить до додаткових витрат часу на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості покласти на когось персональну відповідальність, без чого є неможливим нормальний управлінський процес. Вважається, що суперечливі завдання, (наприклад, оптимізацію сполучення поточних і перспективних цілей організації) краще давати одному робітнику (це, щоправда, можливо далеко не завжди, у тому числі і по принципових розуміннях), і цей робітник сам повинен шукати компроміс між ними. Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов’язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами: відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям; можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності; розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформульованої у завданні проблеми; наявністю термінів і форми звітності; формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати. Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами. Одержуючи завдання, підлеглий повинний уважно слухати, уточнювати, не прагнучи в усьому розібратися самостійно, не спішити завіряти в успіху справи, оскільки своєчасність виконання завдання можуть порушити багато факторів. Зокрема: заспокоєність, що в резерві є багато часу; надія на допомогу керівника; пошук шляхів зняття із себе відповідальності; демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайвий поспіх у формулюванні висновків; незнання якихось обставин; поява нових моментів і т.д. Тому потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж дотримувати намічених термінів; не перекладати роботу на керівника; не квапитися з висновками, радитися з колегами і підлеглими, своїм керівником. | |
| Просмотров: 760 | Загрузок: 18 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |