| Главная » Файлы » Книги » Библиотека книг |
КОНСПЕКТ (КУРС) ЛЕКЦІЙ з дисципліни «Стратегія підприємства»
| [ Скачать с сервера (1.18 Mb) ] | 31.08.2017, 23:12 |
| Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції 1.1. Сутнісно-еволюційний зміст категорії «стратегія» 1.2.Філософська та організаційно-управлінська суть концепції стратегії 1.3. Переваги та недоліки стратегічного мислення 1.1. Сутнісно-еволюційний зміст категорії «стратегія» Історично поняття «стратегія» склалося у військово¬му лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів. Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опини¬лися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 1950-х ро¬ків, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, ко¬ли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управлін¬ня просунулися далеко вперед. Тепер досить багато місця в економічній літературі займає пи¬тання відносно сполучення або розділення підходів до визначен¬ня «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінце¬вого орієнтиру). У першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання: 1. «Хто ми є?», «Де ми перебуваємо?» («вихідне» для органі¬зації положення А); 2. «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» («кінцеве», бажане для організації положення Б); 3. «Коли і як ми досягнемо наших цілей?»» тобто як можна перейти з положення А у положення Б. Визначення «стратегії як результату» пов'язано з ототож¬ненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збіль¬шити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допо-могою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища. Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивча¬ла діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» обіймала 60—70 % світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків. З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» йо¬го керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу або інших підходів, що використовуються для аналізу взає-мовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації. 1.2. Філософська та організаційно-управлінська суть концепції стратегії У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії— філософську та організаційно-управлінську. Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організа¬ція, що її має. Із цього погляду стратегія являє собою: ♦ позицію, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнуто¬му, а орієнтує на постійний розвиток; ♦ інтегральну частину менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; ♦ процес мислення, «інтелектуальні вправи», які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур; ♦ відтворювану цінність (система цінностей) організації, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу. Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно. Стратегія є найважливішим елементом самовизначення під¬приємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'яза¬на з характеристиками та особливостями організаційної культу¬ри, має, як правило, усі її переваги й недоліки, дає змогу більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення страте¬гічної діяльності на підприємстві. Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових ці¬лей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ре¬сурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З од¬ного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традицій¬ний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ре¬сурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порів¬нянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням при¬йнятого рівня ризику»). З другого боку, у цьому визначенні основ¬ний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «страте¬гія— це загальний, всебічний план досягнення цілей» . Отото¬жнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонен¬та. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації. Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спря¬мованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перс¬пективі, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціо¬нальних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досяг¬ла бажаного стану. У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управлін¬ня» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організа¬ція користується в своїй діяльності». Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентрують¬ся всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стра¬тегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурен-тній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті — бажанні впровадити у своїй організації те, що дало позитивні результати конкурентові. Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдозразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вжи¬ваються в галузі різними виробниками. Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хит¬рий маневр», що допомагає обійти конкурентів. Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія. Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію. Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе і альтернативних ва¬ріантів керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики. Слід акцентувати увагу на змісті категорії «політика» та визна¬чити її взаємозв'язок із стратегіями. У стратегічному управлінні за¬стосовуються такі поняття ( вони потім знаходять втілення у певних інструментах впливу) як «політика» у розумінні «політика ведення бізнесу» ( англійською — policy або business policy), а також «полі¬тики» у розумінні «правила та засоби реалізації рішень або планів» (англійською — politics). Для усунення різних тлумачень поняття «політика» у широкому розумінні цього явища, пов'язаних з не завжди коректним перекладом, розкриємо сутність цього явища. Політика разом з цілями та стратегіями: ♦ визначає особливості функціонування організації, але, на відміну від них у явному вигляді, не має кількісно визначеного ці¬льового начала; ♦ несе в собі обмежувальний або припису вальний характер дій або відношень в організації, створює загальну «атмосферу» де й відбувається діяльність. Найбільш відомими та вживаними на практиці є кадрова, ди¬відендна, технічна політика, політика спеціалізації та уніфікації виробництва тощо. «Політика» (у широкому розумінні) визначає сукупність «по¬літик» (у вузькому значенні), тобто певних «правил». Одні пра¬вила мають широкий зміст, інші — досить вузький, що стосуєть¬ся окремого боку життя організації, функції або рішення. Загаль¬не для політики та правил, які вона встановлює є те, що вони ви¬значають межі діяльності та поведінки в організації, орієнтуючи тим самим функціонування організації по реалізації стратегій для досягнення цілей. Багато правил мають довгостроковий характер. Інші — уста¬новлюються лише для розробки та реалізації певної стратегії, мети. Політика може бути об'єктом управлінського впливу, якщо стратегічна задача полягає у зміні внутрішніх відносин, організа¬ційної культури тощо. Водночас, політика «пронизує» всю страте¬гічну діяльність і/або — сприяє виконанню стратегій, або — може вплинути на них так, що вони не виконуватимуться чи зміняться по суті, якщо стратегія і політика не відповідатимуть одна одній. Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; наявну політику; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; ви¬робничу програму; організаційну культуру. Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба конста¬тувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначен¬ня. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі». Отже, стратегія: ♦ дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення ці¬ лей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах; ♦ є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем; ♦ формується на основі дуже узагальненої, неповної та недос¬татньо точної інформації; ♦ постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприя¬ти добре налагоджений зворотний зв'язок; ♦ через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру (тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»; ♦ є основою для розробки стратегічних планів, проектів і про¬грам, які є системною характеристикою напрямків та інструмен¬тами розвитку підприємства; ♦ є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії; ♦ є основою для формування та проведення змін в організа¬ційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльнос¬ті всіх рівнів і ланок ОСУ; ♦ є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу; ♦ є фактором стабілізації відносин в організації; ♦ дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті результати. 1.3. Переваги та недоліки стратегічного мислення Кожен процес, явище чи інструмент управлінського впливу можуть давати в результаті лише те, що є в їхньому потенціалі. Страте¬гія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємст¬ва творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії, беручи до уваги її імовірнісний характер. Чого не дає стратегія: ♦ негайного результату; ♦ 100 %-вого передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»; ♦ продажу товарів у запланованих обсягах; ♦ забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені; ♦ 100 % виконання всіх стратегічних настанов; ♦ визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності; ♦ обов'язкового забезпечення виживання підприємства в довгостроковій перспективі (але водночас відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі). Урахування позитивних сторін та обмежень стратегії як явища в управлінській сфері, дозволяє сформулювати вимоги до неї Чим не повинна бути стратегія: ♦ «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною; ♦ переліком сухих стандартних форм і документів, де втрача¬ється основна ідея існування та розвитку підприємства, гнучкість реакції на зміни; ♦ простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональ¬них планів; ♦ заформалізованим планом «обсягом 100 сторінок»; ♦ ідеєю лише вищого управлінського персоналу; ♦ системою рішень, розробленою та виконаною в умовах конфлікту; ♦ повною заміною здорового глузду та інтуїції. Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії: ♦ потреби клієнтів; ♦ наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів; ♦ наявність необхідних ресурсів; ♦ можливості використання власних і залучених капіталовкладень; ♦ рівень діючої технології та можливості її модифікації; ♦ тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій; ♦ кадровий потенціал та ін. Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стра¬тегій досить похмура». Це зумовлюється недостатнім обґру¬нтуванням стратегії підприємства. Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії: ♦ орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності; ♦ передбачення однобічного розвитку без резервних (альтернативних) стратегій і запасних варіантів, що відображають мож¬ливі зміни у середовищі; ♦ ототожнення стратегії й тактики діяльності; ♦ недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації; ♦ відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння ке¬рувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розді¬лів стратегічних планів). Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням ба¬гатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираз у «стра¬тегічному наборі». Тема 2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні 2.1. Ґенеза та еволюція поняття 2.2. Місія як генеральна мета підприємства 2.3. Класифікація цілей 2.4. «Дерево цілей» підприємства 2.1. Генеза та еволюція поняття Визначення цілей — одне з головних завдань управ¬ління. Для досягнення цілей формується, функціонує та розвива¬ється організація як цілісна система. Мета — це один з елементів поведінки та свідомої діяльності людини, що характеризується передбаченням, уявленням наслідків діяльності, шляхів досяг¬нення бажаних та необхідних результатів за допомогою певного переліку засобів. Категорія «мета» має багато тлумачень. Наприклад, древнє ін¬дійське слово «артха» (мета) трактувалося як мотив, бажання, напрямок, спосіб. В управлінні мета має також багато визначень, найчастіше її розуміють як випереджувальну ідею, що оцінена можливою для здійснення. Практичний бік визначення цілей полягає в орієнтації на інте¬грацію зусиль і за її допомогою об'єднання різнобічних дій як окремої людини, так і організації в цілому в певну упорядковану систему або процес. Для акцентування уваги на цілевстановлення або цілереалізацію наведемо для початку таке визначення мети. Мета — вихідна позиція, що визначається системою взаємовід¬носин між суб'єктом і об'єктом управління, оскільки їхні взаємо¬зв'язки характеризуються діалектикою мети, засобу та результату. Засоби — наявні у природі та суспільстві предмети, процеси або дії (в організації — ОСУ та технології"), які включено до сис¬теми цілеспрямованої діяльності та забезпечують досягнення ре¬зультату певного типу. Установленню типу мети й результату передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища органі¬зації. У менеджменті функцією цілевстановлення є функція плануван¬ня, у процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їх досяг¬нення. Установленню цілей передує стратегічний аналіз та прогно-зування тенденцій розвитку середовища організації. Однак мету не можна ототожнювати з планом або прогнозом. Прогноз, як уже зазначалося, визначає напрямок (напрямки, можливості розвитку з різним рівнем ризиків) розвитку, мета — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план — шлях досягнення мети, «кроки» (послідовні етапи) та окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічного якіс¬ного оцінювання майбутнього стану системи, для якої вона роз¬робляється, і має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи. Цілі підприємства відбивають концепцію його розвитку та основні напрямки його ділової активності. Функції цілей, що випливають з їхньої ролі, можна сформу¬лювати так: • виправдовують існування, законність організації; • регулюють поведінку організації та її членів; • сприяють розподілу відповідальності між структурними під¬розділами; • зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до се¬редовища; • забезпечують основу для конструювання організації та вза¬ємодію між окремими її підсистемами. Мета в управлінні— це ідеальний образ бажаного, можливо¬го і необхідного стану об'єкта, щодо якого формулюється мета. Встановлення цілей — складний та трудомісткий процес, в якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за фор¬мулювання цілей, а також урахування об'єктивних чинників, що відбивають ситуацію в зовнішньому середовищі, стан виробни-чого потенціалу підприємства (внутрішнє середовище) та вплив інших об'єктивних факторів. Це означає, що крім об'єктивних підстав у визначенні цілей важливе значення має питання: хто саме формулює мету? Щодо цього дуже вдалим є вислів Л. І. Євенко: «Мета — це об'єктив¬но-суб'єктивна категорія, що відбиває як вимоги до фірми з боку конкретного стану економічної системи та її окремих «суботочень», так і суб'єктивні уявлення керівників про цілі та можливості розви¬тку фірми». «Об'єктивний стан» середовища визначається на основі проведення більш або менш глибокого та всебічного стра¬тегічного аналізу. Суб'єктивне сприйняття залежить від низки фак¬торів (про що буде сказано далі), а саме від досвіду роботи, кваліфі¬кації, особистих якостей, конкретної ситуації та ін. Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат до¬сліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому по¬трібно враховувати можливості системи; вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має Існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти ви¬соких результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і вико¬ристовувати весь виробничий потенціал підприємства; наукова обгрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку се¬редовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії; вимірюваність — це означає, що мета має бути подана кіль¬кісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, ста¬ндартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо вста¬новити часові характеристики цілей; ♦ однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, вико¬навці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досяг¬нення цілей; гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у се¬редовищі; прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві; відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та по¬ рядок дій, який має сприяти досягненню цілей. Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета — вести жо¬рстку конкурентну боротьбу». Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з техно¬логією їх формування. Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проход¬ження чотирьох обов'язкових етапів: 1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в се¬редовищі функціонування організації; 2) установлення загальної мети організації; 3) побудова ієрархії взаємозв'язаних цілей («дерева цілей»); 4) установлення поточних індивідуальних цілей та завдань для окремих підсистем та виконавців як інструмента забезпечення їх виконання. 2.2. Місія, генеральна мета підприємства У зарубіжному менеджменті наприкінці 1980-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції «бачен¬ня», «місії» або стратегічного спрямування, що розвивало концеп¬цію «стратегічного мислення» як основу для діяльності. Такий підхід має забезпечити зв'язок між загальними, якісни¬ми цілями підприємства та її специфічними суто виробничо-комерційними орієнтирами. Далі це дістало розвиток у «раціона¬лізації суспільної вигоди», яка трактувалася, наприклад, для ак¬ціонерних товариств як забезпечення інтересів різних груп акціо¬нерів, що, у свою чергу, є відображенням змін на ринку капіталу. Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торка¬ється її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинни¬ками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія. Місія — якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці. Місія тісно пов'язана з такими категоріями, як «бачення» роз¬витку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспекти¬ву розвитку підприємства. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визна¬ченні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку. «Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприят¬ливішого збігу обставин. Місія складається на основі довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати. За умов, коли керівники підприємства не мають чіткого «ба¬чення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення. «Бачення» дуже тісно пов'язане з філософією функціонування підприємства. Філософія функціонування підприємства — це інтегрована ча¬стина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень. Нині домінуючою філософією розвинених, процвітаючих ор¬ганізацій є підприємництво як основа руху вперед, створення цінностей та виконання вимог щодо соціальної відповідальності. Перш ніж розпочинати процес прийняття рішення щодо подаль¬шого розвитку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: До якої сфери належить наша нинішня діяльність? Чим ми збираємося займатися в майбутньому? Відповідь на ці запитання допоможе оцінити масштаби та гли¬бину перетворень в організації, характер управління цими зміна¬ми. Найчастіше відповідь на зазначені запитання в сконцентрованому вигляді визначається у місії підприємства. Серед зазначених категорій місія є найбільш конкретною, оскільки вона (при правильному її формуванні) дає змогу визна¬чити наміри та скласти попередню уяву про «обличчя» організа¬ції. Місія може бути обгрунтована та визначена лише за умови чіт¬кого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно-технологічні мож¬ливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про іс¬нування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю са¬мовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах. Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля працівників, дає змогу поєднувати різні цілі та інтереси різних груп людей (наприклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний діапа¬зон обов'язків виконавців, що беруть участь у діяльності підпри¬ємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу». Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре за¬пам'ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують викорис¬товувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що іс¬нують за межами підприємства. Головне — це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підпри¬ємства виходять далеко за межі рекламного оголошення. Місія — генеральна мета, що стосується її довгострокової орі¬єнтації на якийсь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при цьому «місце на ринку» розглядається з таких поглядів: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому вико¬нуються, які виробничі процеси використовуються. Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підпри¬ємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов'язати об'єктивні та суб'єктивні її сторони. Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригуван¬ня мети). Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють). Правило 3. Визначити у процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо мети, інші — ус¬відомлюють, що їхні джерела економічного та морального задо¬волення перебувають за межами цієї організації, і приймають рі¬шення про звільнення. Міжнародна теорія та практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу цілей: «мозкова атака», «альтернативні сценарії майбутнього», «кібернетичні сесії», «вправи дилетантів», «метод Дельфі» тощо. Досвід показав, що тільки використання сукупності методів дає змогу висунути цілі, що відповідають вимогам, які існують щодо цілей розвитку та цілей управління. Через багатоцільовий характер діяльності підприємства дуже гостро постає проблема визначення та балансу різноспрямованих цілей, що ними користується підприємство у своєму розвитку. Нині уже не викликає подиву або протидії домінування бага¬тоцільового підходу до діяльності підприємств або організацій. На практиці це знаходить вираження в характері рішень, що їх приймає керівництво підприємствами. Це означає: • відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень; • опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість. Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели: 1) діяльність організації не можна описати та визначити од¬ним показником; 2) множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв'язків організації зі складним, поділеним на різні сегменти та елементи середовищем; 3) усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються власними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту; 4) субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й короткострокові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дис¬балансом часових характеристик і змісту рішень, що приймаються. 5) виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керів¬ники підприємств завжди приймають рішення в умовах хроніч¬ної нестачі необхідної інформації та засобів ЇЇ обробки. Навіть якщо обрано критерій оптимальності, фактично досягти його неможливо. Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керів¬ництва (що виявляються як «бачення»), позицій, які організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факто¬рів, що відбивають бажаний стан організації (попри все це нале-жить до її «виходів», тобто результатів діяльності), яких треба досягти завдяки використанню її виробничого потенціалу. Для того щоб досягти встановлених цілей, особливу увагу треба приділити процесам ідентифікації та адаптації. Процес ідентифікації — це процес, за допомогою якого забезпечується взаємозв'язок людини та організації, завдяки ототожненню окремими особами цілей організації з власними цілями. Процес адаптації— це дії, за допомогою яких індивіди нама¬гаються впливати на цілі організації, змінюючи їх. Система цілей підприємства є результатом перебігу обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки (див. розд. 13), змушуючи балансувати об'єктивні вимоги до цілей з боку середовища та суб'єктивне сприйняття та оцінювання пер¬соналом змін в організації. 2.3. Класифікація цілей Багатоцільовий характер діяльності організації наго¬лошує на необхідності дослідження особливостей кожної мети, її змісту, ролі в діяльності організації в цілому та окремих її підси¬стем, а також взаємозв'язку та взаємовпливу однієї цілі на другу. Розв'язанню цих проблем сприяє використання теорії цілевстановлення, де чільне місце займає класифікація цілей, яка дозво¬ляє знаходити більш вірні підходи до розробки та забезпечення досягнення цілей певного типу. Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками: • за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні; • за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; • за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи) та «цілі розвит¬ку» (коли йдеться про процес); • за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів; • за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові; • за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані; • за відповідною спрямованістю на види діяльності — страте¬гічні, тактичні, оперативні; • за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи); • за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, орга¬нізації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологіч¬ні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо); • за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; • за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні; •за вимірюваністю кількісні та якісні. Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відпо¬відні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важли¬во для подальшої організації діяльності підприємства. Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довго¬строкові цілі, можна стверджувати про доцільність створення си¬стеми стратегічного управління. Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльнос¬ті (параметри системи), яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. їх можна віднести до «цілей розвитку». Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент. Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає по¬сісти згідно з її довгостроковими цілями. Як видно з наведених визначень, кожна з групи цілей містить цілі, орієнтовані як всередину організації (параметри системи), так і за її межі (імідж, ринкова позиція). Наведені визначення [78] не уточнюють, які саме цілі має установлювати підприємство для забезпечення свого розвитку, обмежуючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані результати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється, на-певне, різноманітністю орієнтирів, що їх можуть визначити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб посісти привабливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов'язковим є взаємозв'язок між стра¬тегічними, довго- та короткостроковими цілями, оскільки страте¬гічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові — пов'язують поточні дії з довгостроковими результатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем підприємства в найближчому майбутньому. Керівники, які створюють для своєї організації систему взаємозв'язаних, іє¬рархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, аніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами. Короткострокові, підтримувальні цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкрет¬ної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов'язаних із здійсненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування ор¬ганізації. У планах короткострокові цілі набувають форми за¬вдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв'язок між потре¬бами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнто-вані на використання наявного виробничого потенціалу. Врахо¬вуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи ці¬лей: прямі та забезпечувальні. Для підприємства, що діє в ринково¬му середовищі, до прямих цілей належать: • зростання прибутковості діяльності; • справедлива винагорода персоналу; • виконання соціальних зобов'язань; • задоволення потреб споживачів; • створення конкурентних переваг (конкретних); • завоювання ринку тощо. До забезпечувальних (підтримувальних) цілей підприємства відносять: • «виживання» в конкурентній боротьбі; • нові види продукції та технології; • професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рівень управління в умовах конкурентної боротьби; • рівень та умови виробництва тощо. Роль суб'єктивного фактора у встановленні цілей підприємст¬ва може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обґрунтовані орієнтири роз¬витку організації. До них можна віднести зростання добробуту працівників підприємства, впровадження досліджень НТП у ви¬робництво; виконання зобов'язань щодо соціальної відповідаль¬ності перед суспільством тощо. Реально ж можуть переслідува¬тися зовсім інші цілі: збереження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Зближенням реальних і номінальних цілей можна підвищити продуктивність організації, створити позитив¬ний імідж. Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні век¬тори найчастіше не збігаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприєм¬ства на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, установлення різних цілей, нерідко суперечливих, але та¬ких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємст¬вом визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наявним потенціалом порівня¬но з очікуваним. Однак досить складна класифікація не дає змоги охарактери¬зувати повний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей, які допо¬магають налагодити ефективну роботу для їх досягнення. Тому, крім визнання наявності різних цілей на підприємстві, треба про¬стежити їхню взаємодію. 2.4. «Дерево цілей» підприємства Для відображення цілей навіть дуже простої організа¬ції треба використати комплексний підхід, тобто створити систе¬му цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підхо¬ди щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. Залежно від концепції підприємства встановлюється генераль¬на мета, місія організації — суто економічна або соціально-економічного характеру. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які по¬кладено в основу конкретних видів робіт. Підвищити добробут власника «Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо¬рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за¬гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. «Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» орга¬нізації, явища чи діяльності. Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та мож¬ливості об'єкта, щодо якого її встановлено, і має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей. Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» —декомпозиція. Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття струк¬тури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації. Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сфор¬мульованими у вигляді завдань окремим виконавцям. Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей». Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв'язку. Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції». Повнота редукції— процес зведення складного явища, про¬цесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу: 1. мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиціі) цілей нижчого рівня; 2. цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рі¬вня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала до¬сягнення початкової мети. Вимоги до побудови «дерева цілей» такі: • повнота відображення процесу або явища; • на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; • несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; • декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має викону¬ватися за одним методологічним підходом; • усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт. «Дерево цілей» будується на основі координації цілей. Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкуре¬нтні переваги всього підприємства. Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефектив¬не використання виробничого потенціалу та його частин (на¬приклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозді¬лах, різних видів ресурсів, типізаціїдля їх викорис¬тання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скоро¬чення витрат тощо). Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на та¬ких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість. Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Мож¬на побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати. Метод дезагрегаії цілей застосовується для формалізованих ці¬лей, які найчастіше характеризують об'єкти що реально існують, або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять: Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформу¬льована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та по¬будови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують пере¬лік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей. Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і на¬прямках діяльності підприємства, від яких залежить його вижи¬вання та успіх. Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою кон¬кретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики. Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповано так: 1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рента¬бельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо; 2) маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка рин¬ку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін; 3) цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка при¬росту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо; 4) фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінан¬сова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст ін¬вестицій та ін.; 5) науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розроб¬ка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація ДО умов виробництва тощо; 6) кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структу¬ри персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що ха¬рактеризують розвиток системи набору, добору, підвищення ква¬ліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату праці тощо; | |
| Просмотров: 607 | Загрузок: 22 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |